（株）中央経済社　2020年11月1日第1版第1刷発行

はじめに
　今日、我が国の中小企業の多くは、以下の3つの経営課題に直面している。
①円滑な事業承継
②企業の収益向上
③自社に合った経営管理の仕組みづくり
　経営管理の仕組みが構築され、トップの強いリーダーシップの下で全社員が共同体意識をもって日々の業務に励めば、自ずと企業の収益性は向上し、その結果、親族内承継やM&Aも進むことになる。
　しかし、大企業と違って、経営資源に限りのある中小企業がこの取組みを自社だけで完結させるのは容易ではない。経営者の最も身近な専門家である税理士、公認会計士（経営会計専門家）の支援が不可欠である。
　今般の「新型コロナウイルス感染症」の広がりにより、上記3つの経営課題解決の必要性と緊急度は全国的に高まっている。今こそ、すべての経営会計専門家は、「税務」、「監査」といった独占業務の専業から経営支援業務へも軸足を拡張し、地域経済の活性化に貢献すべきである。
　本書は、経営を支援してきた実務家と会計学の研究者による共著である。企業のわかりやすい実例を通じて、自洗的なノウハウだけでなく理論的な考え方の基礎も学んでいただける構成になっている。経営会計専門家だけでなく中小企業のオーナーの方や金融機関の方々等にも読んでいただきたい。
　経営改善に何らかのヒントを与えることができれば、著者としてこれにまさるものはない。

　経営支援を目指す会計事務所待望の書です。実務家会計学の研究者による共著の特徴として、P14に本を読み進めるための基礎知識が解説してあります。顧客企業の経営を理解するための2つのツール（デュポンチャートとROICツリー）と両者の関係性。そしてビジネスモデルを理解するための便利なフレームワークとしてビジネスモデルキャンパスが紹介され、その使い方が解説してあります。
　チャネルと顧客との関係まで俯瞰できる「ビジネスモデルキャンパス」は、私がこれまで学んだことのない知識で、経営上のよくわからない不安を取り除き、ビジネスモデルを見直すためのツールです。この本を読み、会計事務所の所長と職員が対話することにより、経営支援業務の主観的な知識を言語化することができます。会計事務所の教科書です。

日経BP社

(P60)
企業に共通する課題、解決策はただ一つ
リーダー育成とビジネス変革の2兎を追え！
「企業の変革を担う人材がいない」。多くの企業に共通する悩みですが、解決策は一つしかありません。ビジネス変革プロジェクトを推進する中で、変革リーダーとなり得る人材を育てることです。
そんな二兎を追う「育つ変革プロジェクト」の第一人者が、具体的な事例とともにノウハウ・方法論を詳細解説しました。特にデジタルトランスフォーメーション（DX）に取り組む企業の経営層やマネジャー、プロジェクト担当者には必読の一冊です。
今、ビジネスのデジタル化、グローバル化が急速に進んでおり、企業やそこで働くビジネスパーソンはこれまでのビジネスのやり方を変えていかなければ、激しい競争に勝ち残っていくことができません。なかでも、デジタルによるビジネス変革を意味するDXは喫緊の課題です。
ところが多くの企業は「変革プロジェクトを担うリーダーがいない」「変革プロジェクトをやったことがないので、リーダーを育てられない」というジレンマを抱えています。それを一気に解決するのが、育つ変革プロジェクトです。
本書では住友生命保険などの事例を基に、育つ変革プロジェクトとは何かを解説したうえで、プロジェクトの立ち上げ方や推進方法、その中で人材を育成するためのノウハウ、プロジェクトの成果を会社全体に広げるやり方などを詳細に解説します。これらは、著者らが10年以上にわたるコンサルティングの実践で培った方法論です。一読すれば「なるほど！ これならできる」と腑に落ちて、即座に実践できるはずです。

Kindle版の紹介文をそのまま掲載しました。
経済産業省がデジタル・トランスフォーメーション（DX）を推進しているサイトです。https://www.meti.go.jp/policy/digital_transformation/index.html
2020年8月27日付の情報ですが、「「デジタルトランスフォーメーションの加速に向けた研究会」を設置します」という記載があります。研究会の趣旨と背景は
https://www.meti.go.jp/press/2020/08/20200827001/20200827001.html
上記にありますが、アフターコロナを前提とした取り組みです。
□企業の変革を担う人材育成
□コロナ禍における企業の事業環境の変化を明らかにし、産業界において戦略
的な展開を進めていくために必要となるDX（経産省記載分引用）

　人材確保が課題の私達中小企業に、このような取り組みができるでしょうか。書店で『いちばんやさしいDXの教本』を買って読みましたが、答えを見つけることができませんでした。
ZOOMを使って実施した、日本経営会計専門家研究学会と共催の「会計データと製品市場分析を組み合わせた経営戦略分析」という研究部会が終わり、次の課題はDX。中小企業に、DXの情報を会計事務所だけで提供することはできません。公的な認定支援機関・中小企業診断士・社会保険労務士等と連携した取り組みが必要な時代になりました。

ダイヤモンド社発行　2009年2月19日第1刷発行

(P37)
質問2「われわれの顧客は誰か？」へのいくつかの追加質問
われわれの顧客はだれとだれか？
・顧客リストを作成したか？非営利組織であるならば活動対象としての顧客のリストに加え、パートナーとしての顧客のリストを作成する。（ボランティア、有給スタッフ、会員、寄付者、委託先）
・われわれはそれぞれの顧客にいかなる価値を提供しているか？
・我々の強みと資源は、それらの顧客のニーズにマッチしているか？もしマッチしているとすれば、それはなぜか？マッチしていないとすればそれはなぜか？
われわれの顧客は変化したか？
・われわれの活動対象としての顧客はどのように変化してきたか？（性別、年齢層、家庭環境、薬物禍、災害）
・それらの変化は、われわれの組織にとって、どのような意味をもつか？
顧客を増やすか減らすか？
・現在の顧客のほかにどのような顧客がありうるか？それはなぜか？
・われわれには彼らの役に立つどのような能力があるか？
・顧客のうち、もはや相手にしないでよい顧客は誰か？それはなぜか――彼らのニーズが変化したからか、われわれの資源に限りがあるからか、他の組織のほうが優れた仕事をしているからか？顧客のニーズとわれわれのミッションあるいは能力がマッチしないからか？

　戦略策定にあたって、製品、市場、流通チャネル（販路）の分析をする必要があります。売上高の順に商品ジャンルを並べて売上管理の仕方を決めるABC分析という手法がありますが、最近、これを市場（顧客）分析に使い、A分類：上位2割の顧客、B分類：次の6割の顧客、C分類：下位2割の顧客に区分して、利益貢献分析をしました。やってみて、売上ではなく、粗利益（売上∸原価）をもとに計算したほうがより実態を把握できることがわかりました。
　➀市場別粗利益金額－（製造変動費+販売変動費）＝市場別限界利益
　➁市場別限界利益－（製造人件費+販売人件費）－（製造固定費+販売固定費）＝市場別営業利益
　市場別限界利益や市場別営業利益を計算する過程で、直接経費と間接経費を配布するとき、工夫が必要ですが、この計算をすることにより、とるべき戦略が見えてきます。ドラッカーの「われわれの顧客は誰か？」の追加質問に答えることが可能になります。

ビジネス・ベストセラー出版株式会社発行　2019年12月20日第1販第1刷発行

(P125) 11）従業員満足度アップのために帰るべきこと
　もし現状で、自社の従業員満足度が高いといえないのであれば、あらゆることを変える覚悟を持つことから始めるべきでしょう。
　つまり、経営者である皆さん自身の「意識」。これこそが、従業員満足度アップのために帰るべきことです。そして、その次が、既存従業員んの「意識」、特に幹部従業員の意識改革を優先してください。
　もし、今まで、従業員満足度よりも、売上利益の数字がさあい優先されてきた組織なのであれば、ある日突然啓江社の意識が、「従業員の満足度こそ企業経営において優先すべきである」と変わったとしても、幹部従業員や現場のスタッフからは、売上や利益が最優先であるという感覚は簡単に抜けず、さらに、幹部従業員による「能書きは売上利益をあげてから言え」という代えがたい空気が組織を支配していると思います。そんな社風を変えることは容易ではありません。
　売り上げや利益を追求することは、今までどおり変えずにいても構いません。しかし、なぜ売上利益を追求するのか、という「なぜ」をお互いに問うことの重要性を認識させるように、リーダーである皆さんが導いていくことが大切です。売上利益も、従業員の幸福度向上のため、そのような意識改革こそが、従業院満足度のための第一歩です。
　働く人が犠牲にならなければ、顧客や社会のためにならないような仕事と組織は、一人ひとりの意識の変化と、AIとロボテックスの進化によって、将来世の中からなくなっていくでしょう。働く人の、疲弊、疲労、苦痛、病の対価として給料や休日があたえられていたのは、もう過去のことです。
　近年、少しずつ、従業員満足度が世間に認知され、働きがい、やりがいのある組織づくりに、注目が集まるようになってきました。大変喜ばしいことです。しかし、まだまだ、目的と手段を逆にしてしまっている、つまり手段が目的化している会社が少なくないのも返上です。
　「なぜ、売上や利益を追求するのか？」
　それは、組織で働く従業員の幸福度向上のためです。そして、その従業員が組織を通じて提供する価値によって、顧客を満足させ、社会をよりよくしていく、これが筆者の価値観です。
　「なぜ、働き甲斐のある会社をつくるのか？」
　それは、売上や利益向上のため。企業のサステナビリティ「持続可能性」を向上させるため。こういう価値観もあります。こちらの価値観を持つ経営者のほうが今は主流だと思います。
　多種多様な価値観がともに認められている社会こそが理想と間上げている私は、どちらも間違いではないと考えています。ただ、組織のリーダーが、どのような価値観をもって企業経営をしているかをハッキリと内外に伝えていくことが重要なのであり、「従業員満足度アップのために」やるべきことなのです。
　そうすることで、働く人は、従業員満足度を目的と考えている会社を能動的に選択することができます。あなたは、どのような考え方をもっているでしょうか。また、どのような考え方を持つ人から選ばれたいでしょうか。

　ES（従業員満足）なくしてCS（顧客満足）なし。ESは、CSと深く関連しています、従業員が万全の健康状態でモチベーション高く仕事に取り組むことで業務の質が上がり、より良いサービスを顧客に届けることができます。
　この本は、ESとCSの関係をつなぐ業績評価指標（KPI）を検索してAmazonで買いました。まだ、答えは見つけていません。２つの指標の相関性を続けて勉強します。

日経BP社発行　2019年11月25日初版第1刷発行

(P19)⬜アイデンティティーの確立と、父との衝突
私は、親子の対立を経て、社長に就任しました。
　創業家の長男として生まれ、ずっと「4代目」と呼ばれてきました。幼心に、自分の名前は「佳路」ではなくで「4代目」なのではないかと思うほど、そう呼ばれ続けたのには、周囲の期待があったのかもしれません。慶応義塾大学卒業後は、米国コーネル大学のホテル経営大学院に留学しました。旅館の跡取りとしての修行というわけです。
　実のところ、大学時代の私は、体育会のアイスホッケー部の活動に熱中してあまり勉強はしていませんでした。アイスホッケー選手として上手くなりたい思い努力した「アスリート」でした。だから、大学を卒業し選手生活を終えた途端、自分が何者かわからなくなるアイデンティティー・ロスに陥りました。
　そこから抜け出すきっかけとなったのが、米国への留学でした。
　ホテル大学院で学び、経営戦略やマーケティングの理論に興味を抱き、意欲的に学ぶうちに、「いい経営者になりたい」という新しいアイデンティティーを得ることができました。
「いい経営」の定義はさまざまあると思いますが、私が米国で得た考えは次のようなものです。社員の道ベーションを高く維持し、それが顧客満足、そして高収益につながる仕組みとなり、結果として長期的に持続可能な競争力をつくることができる経営。経営理論を大事にすることで、そんな好循環を生む強いチームをつくり、支援し、リードするのが「いい経営者」である。
　しかし、いざ帰国して知ったのは、父をはじめとする同族中心で経営していた家族の状況が、私の考える「いい経営」と真逆だという事実でした。
　1988年に私が入社した当時、経営が経済的に困窮する状態ではありませんでしたが、採用活動には苦労し、入社した社員の定借率は悪く、日々の運営スタッフの確保に苦労しておりました。収益力も低かったことから建物への投資も遅れ、バブル経済期に誕生した新しいリゾートとの差は歴然でした。結果的に顧客満足は低く、温泉旅館とし手の競争力は少しずつ低下していると感じました。
　私も同族の一員であり、この会社の経営を担当する立場にある以上、自分が目指しているいい経営からかけ離れた状態を放置することはできませんでした。
…以下略します。

　ファミリービジネス（同族経営）という言葉が気になり、アマゾンで検索し、この本を見つけました。本の「はじめに」の部分に、日本の企業のおよそ97％がファミリービジネスともいわれます。という記載がありました。
　今日の1ページでで注目したのは「いい経営」の定義。ES（Employee　Satisfaction）の意味をビジネス用語集で確認したら「会社を経営するにあたっては、CS(顧客満足度)とES（従業員満足度）の両面が、ともに均一であることが重要です。どちらかに満足がえられない場合、何らかの形で師匠をきたしてしまいます。ESがキチンと保たれることにより、従業員はやる気を生み、創造をし、行動に変化していきます。それこそが経営を支える要なのです。」と書いてありました。
　ESとは、従業員の一人一人が、職場内においての環境や職種、責任等、あらゆる方面から、満足して仕事に携わることができているか、という、経営面の考え方。指標として注目する必要があります。

明日香出版社発行　2008年11月5日初版発行　2016年3月30日第30刷発行

(P24)信頼の法則をチームのルールにしよう
　リンゴを手から離すと自然と落下していく万有引力の法則のように、人と人との信頼関係にも自然の法則が働いています。昔も今もそして未来も。北海道でも九州でも。変わらず作用するこの自然の法則をチームのルールとして共有するのは、とても有意義なことなのです。「信頼の基本法則」。シンプルだがパワフルなこの法則をぜひ皆さんのチームでも共有していただきたいと思います。
　この法則は大きく分けて次の三つから成り立っています。
　一つ目は「相手を大切にする」ということ。
　自分の都合を優先するのではなく、目の前の相手の立場を優先する。そうすることで信頼を獲得することができ、逆に言えば信頼を失うというわかりやすい法則です。
　二つ目の法則は「自分を指さす」というもの。
　問題の原因を自分以外に求め相手を変えることで問題を解決しようとするアプローチを「相手を指さす」といいます。そしてその逆である問題の原因を自分の中に求め自分を変えることで問題を解決しょうとするアプローチを「自分を指さす」といいます。「自分を指さす」人は相手から信頼され、「相手を指さす人は相手から信頼を失っていくのです。
　三つ目の法則は「誠実である」というもの。
　自分を飾らず虚偽のない状態が「誠実である」ということ。言行一致で嘘をつかない。約束を守り自慢やひけらかしをしない人は相手から信頼され、その逆ばかりを行っている人は信頼を失うというものです。

　「信頼の基本法則」の内容は聞けば誰もが納得し、そんなことは知っているよ、というものばかり。しかし、言うとやるとは大違い。単純だが行うのは難しいこの心理を信じて日々行いを正していけば、間違いなく信頼される人になることができるのです。
　私たちフェイスグループが「フェイス～信頼の基本法則～」と呼ぶこの法則を皆で学び共有することで互いに信頼しあう強いチームを作ることができます。
　皆さんのチームでもこれを合言葉にしてはいかがでしょうか。

　私は古い人間なのでチームの基本を野球で考えていました。この本は、社内でいろいろな課題があり思い通りにならないことが多かったので、熱かったラグビーのワールドカップを思い出し、ラグビーのチームにしよう！と書店に行き、見つけました。
チームを持つという事は、「思い通りにならない他人を通じて目標を達成する」ということ。という言葉が前書きにあり、悩んでいることにピッタリでした。信頼の基本法則の第二「自分を指さす」を何度も読みなおしました。最近あった、「話し合ってもかみ合わなかったこと」それはすべて「相手を指さす」発言が原因でした。この本もお勧めです。

株式会社東洋館出版社発行　2015年12月24日初版発行　2016年2月12日第4刷発行

(P55)逃げたら、同じ壁
　人生において、なかなかうまくいかないことがある。そんなとき、ぼくはある言葉を思い出す。
　「逃げたら同じ壁」
　人は何かをするとき、必ず壁にぶつかる。その時に、どうするか。壁の高さに気をくじかれて諦めてしまうか、とりあえず迂回する道を探ってしまうか…
　僕はまず、いったん落ち着いて考える。ここで諦めてしまっても、いつかまた同じ壁にぶつかるかもしれない。だとするならば、今回で乗り越えてしまったほうがいい。そして覚悟を決めて真正面から挑戦する道を選択する。
　壁を乗り越えた時の新しい世界を見たい。きっとの伊超えても、また次の高い壁が現れるだろう。でも、またそこにチャレンジできる自分が好きだ。その壁を越え、さらにレベルアップした自分に出会えると思うと、ワクワクしてくるのだ。
　壁の乗り越え方は人それぞれだと思う。正解はない。僕の場合は、ただ忍耐強くやるだけである。ひたすら考えて、行動して、自分を信じて続ける。糸口すら見えないことも多いけど、自分ができることはすべてやる。
　あとは、信頼できる人に客観的な意見を求めることもある。逆にいい加減な人の意見には耳を貸さない。変に流されてしまいかねないから。

　著者はラグビーの日本代表平成12年にはキャプテンとして推薦されています。久々にジュンク堂に行き、見つけた本です。ラグビーワールドカップ2019日本大会は熱い想いで観戦しました。諦めない、ワクワクする気持ちで壁に挑む！年を重ねるごとに忘れていました。「壁」にぶつかって今日の1ページ休んでいたのですが勇気をもらいました。
　まだ12月はじめ、年末までしぶとく頑張ります。戦略ナビの新たなテーマをキャプランの「戦略を現場のことばにする」と決めました。OUTPUTを実践します。

毎日新聞社発行　1999年1月30日第2刷

(P103)
　この“社員第一、顧客第二”というスローガンは決して“お客様はどうでもいい、大切なのは社員なんだ”という意味ではないことをはっきりしている。
　社員が、心からお客様第一に徹してくれるには、まず、社員全員が“自分たちは会社から大切に取り扱われている”という実感を持てるように努めるというのが、ケレハー社長以下の経営の姿勢であることを具体的に表しているのだ。
　ケレハー社長は、口に出したことは必ず守り、実行する人だということは社員誰もが知っている。ケレハー社長の“社員第一、顧客第二主義”を自らが実践している例として次のようなことが挙げられる。
　サウスウエスト航空の型破りなサービスに対して、全ての利用客が歓迎しているわけではない。乗客の中には、いろいろと難癖をつけてくる人も当然いる。ある日、一人の利用客のクレームレター（苦情の手紙）がケレハー社長のところにまわってきた。苦情の内容は“客室乗務員のサービスぶりについて少しばかりおふざけが度を越しているのではないか”というものであった。
　この手紙に目を通したケレハー社長は自らペンをとり、次のような返事を書き、サインしてその手紙の送り主に送ったという。
　「私どもは、客室常務員に対してユーモアのセンスを持って、みずからも楽しみながらサービスをするように言っております。もし、あなたが私たちの乗務員のサービスがお気に召さなければ、どうぞ次回からは別の航空会社をご利用ください。私どもは今のやり方を変えるつもりは毛頭ございませんので、さようなら」。CEO（最高責任者）で会長兼務社長がここまでやる企業が他にあるだろうか？
　“社員第一”が実は“顧客第一”と表裏一体であることは、サウスウエスト航空のひとりひとりの社員が十分に理解しているのである。
逆にケレハー社長以下のマネジメントたちは、そのことがわかっているので、社員たちのおふざけがあくまでユーモアセンスを活用した許容範囲内であるということを重々承知し、信頼しているのであろう。

　サウスウエスト航空は、アメリカテキサス州ダラス市を根拠地としている格安航空会社。運航開始までの法定での争い、運航開始後のライバルとの闘いを経て、格安航空会社の雛形になっています。家族的な社風と独特の企業文化でも有名です。今日の1ページは、ビジョンを現実にするには、ビジョン実現のプロセスが最も大事。その鍵はこの１ページにあると気づきました。対応を間違えると、顧客のクレーム（わがまま）を重視し、ビジョン実行の風土を自らこわしてしまうことになります。