ダイレクト出版株式会社発行　2017年4月10日　第1刷第1版

（P99　どうすれば、コーチとプレーヤーの良い関係を作れるか？）
　私たちの社会は、コーチングがきちんと行われている状態にはない。多くのマネージャーはコーチングの仕方を知らず、従業員はコーチングをどう頼めばいいかわからない。「聞いてはいけない、教えてはいけない」という空気が蔓延している。
　「クール」でないとみなされるからコーチングを頼んではならず、恩着せがましく見えるかもしれないから直接コーチングをしてはならないのだ。私たちはコーチングの結果を恐れ、熱心にコーチングをするとよくない前例を作ると恐れ、人に何を言われるだろうと恐れている。
　コーチングに背を向けるのではなく、積極的に取り組まなければならない。
　スコアキーピングを進めていくには、コーチとプレーヤーの関係が極めて重要である。コーチプレーヤーがいるからこそスコアキーピングが必要なのであり、良い関係を築くことで、スコアキーピングは機能する。
　私たちは毎日仕事に行き、だれもが“どうすれば勝てるか”を知りたいと思っている。だが、コーチとプレーヤーがフィードバックをしようとしない限り、その答えを知ることはないのである。
　ここで少し時間をとって、まず、自分のコーチが誰であるかを確認しよう。次に、自分が勝っていることがどうすればわかるかをリストアップする。自分が勝っていることを、コーチはどのようにして伝えてくれるかを、文にする。そして、自分のチームが勝っていることをメンバーに伝えるには、どうすればいいかを考えてみよう。

　上記は、“「コーチング」共通の認識を持つ”という項の1ページです。わかっているはずと考え、今更言わなくても…と思うことが良くあります。
その結果、認識のずれが大きくなりコーチとプレーヤーの関係が悪化する。今日の出来事で同様のことを感じました。原因は、時間に追われて動いている自分にありました。

PHPビジネス新書発行　2016年4月1日第1版第1刷発行

（P168　6-5注目される新しいマネジメントのカタチ）
経験から教訓を引きだすには
　繰り返しになりますが、おかれた環境に応じて組織のあり方やマネジメントは変わります。環境は常に変化しますので、変えていかなければ、組織は持ちません。変わり続けることが、組織を存続させる唯一の方法です。P・センゲが「学習する組織」と名付けた考え方です。
　そのための手法が多く提案されています。そんな中、マネジメントのツールとしてお勧めしたいのが「振り返り」（リフレクション）です。チームに定着させると、組織を持続的に発展させるのに大いに効果があります。
　振り返りは反省会でもダメ出しでもありません。成功だろうが、失敗だろうが、実際に起こった出来事から教訓（レッスン）を書きだし、次に向けての改善アクションを立案していくものです。「自分たちの何を変えていけばよいのか？」を、対話を通じて探求していくものであり、仕事に活かせる新たな知識や考え方を探す活動に他なりません。
　例えば、大きな事件や出来事が起こった後で、それを教材にしてチームのあり方やマネジメントを振り返る。半期ごとに職場全員で半期の仕事を振り返って、次期に向けてのチームの変革を考える。毎週のプロジェクト進捗会議といった場で、仕事の進め方を振り返る、といった使い方です。
　必ずしも「やった後」だけではなく、「やっている最中」に振り分けることもできます。長い会議の途中で休憩を入れ、「ここまでの話し合いで感じたこと」を語り合うといったように。これを「リフレクション・イン・アクション」と呼びます。議論の水面下にある心理的な部分をオープンにするだけでも、以降の話し合いが大きく変わってきます。

　堀　公俊氏の本は8月15日にも掲載しています。「振り返り」を習慣にしたい！そのことがいつも頭から離れないので、本には、同じような内容のところに付箋がついています。定期的な打ち合わせで週の初めに、先週の行動を振り返り、今週の優先事項を確認することを徹底します。基本はティ―チング（自分が持っている知識、技術、経験などを相手に伝える）ではなく、コーチング（問いかけて聞く）です。このページを読んでそのことに気づきました。

日経BPコンサルティング発行　2014年1月13日初版第1刷発行

(P24)
「実行して失敗したのか、実行しなかったのか、やり方が悪かったのか」
　誰しも失敗は避けたいものですが、失敗をなくすことはできません。加えて、他社に先駆けて打ち出す創造的な戦略であればあるほど、失敗のリスクが高まるのも当然のことです。ですからここで注目したいのは、失敗の原因です。
　戦略がまずかったのであれば、戦略そのものの軌道修正を図る必要があります。また、やり方がまずかったとなれば、どうまずかったのかを分析しなければなりません。しかし多くの場合、「どうまずかったのか」を分析できるほど具体的な「やり方」が明確になっているわけではありません。あるいは、それを現場に考えさせるためには、戦略を意図的に理解させ、「どうやるつもりか」を事前に明確にしておく必要がありますが、そこまでの取組がなされていることもありません。これでは戦略が悪かったのかどうかもわからないということになります。
　そして最悪なのは、実行したのかどうかすら、わからないことです。これでは手の打ちようがなく、「失敗した」という悪いイメージだけが残ってしまいます。
　このような事態を避けるためにも、戦略を推進する側は営業現場での戦略実行の模様を注意深くウォッチする必要があります。というのは、指示通りのことを実行していなくても、それを正直に報告する担当者はほとんどいないからです。たいていの場合、何もしていないにもかかわらず「やったけど反応がなかった」と、事実が歪曲されて報告されます。
　それを真に受けて戦略を修正すると、どうなるのでしょうか。本来は不要な手直しが重ねられ、いずれは戦略そのものが迷走し始めます。（以下略）

　著者の河村亨氏、株式会社富士ゼロックス総合教育研究所のシニアコンサルタントです。第3章の戦略実行における「フレームワーク」活用という項では、BSC活用による戦略の可視化と論理の担保について言及しています。自ら考え戦略的に動く営業集団をつくることを目的に書かれた本です。戦略目標実行のためKPIを設定し、そのKPIをアクションプランと紐づけ、定期的な会議で振り返りを実行し続けていれば、手の打ちようがなく「失敗した」ということはありません。著者は、現場で「実際に確認していない“きれいごと”は、まずとことんうたがえ」という信条でコンサルティングを実践していると、後書きにありました。

ダイヤモンド社　1992年5月21日初版発行

（P2　仕事のサイクル—計画—実施—評価・反省）
　仕事に3段階の確実なやり方
「世間でよく言われる“目標による管理”とは、簡単に言うとどういうことですか」とよく質問されます。何事につけ、一口に定義づけするのは大変むずかしいことで、無理に定義づけるとかえって誤解を招くことが多いものです。しかし、あえてその危険を冒して簡単に言ってみますと、会社の中で私たちが仕事をする場合、
　1、目標や方針をはっきり定め
　2、それにもとづいて自主的に実施し
　3、実施した結果を、十分に評価、反省する
という3つの段階を、会社全体がしっかりやっていく仕事のやり方が「目標による管理」なのです、ということになります。
　ところが、こう答えると、「なんだ、そんなことですか。それなら私たちは昔からやっていますよ。第一、ことわざにも“一年の計は元旦にあり”と言うじゃありませんか。そんなことをなんで“目標による管理”なんて大げさな名前をつけて、ことさら取り上げるひつようがあるのですか」と反問してくる人が相当あります。
　この言葉は、じつは半分当たっていると同時に後の半分は当たっていません。それは次のような理由があるからです。
（以下略）

　25年前に発刊された本です。計画したことがうまく進まないので、目標管理のやり方を考えなおしたくて書棚をみたら、この本が目につきました。やり方の裏にひそむ考え方、満足感と結果の認識、目標は5つ以内に絞ること、具体的に定量的に……という箇所に付箋がありました。私は、前進できているのでしょうか？

致知出版社　平成29年6月26日 第1刷発行

（Ｐ18　四つの壁）
まず、身内からでさえ、そんなことは無理だということから始まり、
その次には困難だと言われます。
それを乗り越えても次にそれは無理だといわれ、
最後は危険な試みだとさえ言われましょう。
この四つの壁を乗り越えたところから快進撃が始まります。

この本は、智創税理士法人盛岡事務所 楢山直孝さんから暑中見舞いの献本としていただきました。直孝さんは父・直樹氏が、今の時期と年末に続けてきたことを、継続しています。私は、楢山直樹先生に生前大変お世話になりました。Ｐ12に「時々起る難しい問題を節とよぶならば…」とあります。「節」を超えようともがいている自分には素晴らしい献本です。「合掌」

キングベアー出版 1996年12月25日初版第1刷発行

（P213　生き方を変える第二の領域）
　この第四世代の時間管理の中心的な概念を、時間管理のマトリックスという図で示すことができる。私たちの時間の過ごし方は、基本的に四つの領域に大別することができる。活動を定義する二つの軸は、緊急度・重要度である。
　まず、この二つの言葉を定義することにしよう。
　緊急とは、「すぐに対応しなければならないように見えるもの」である。それは、今すぐ、私たちに働きかけてくるものである。例えば、鳴っている電話は緊急である。鳴りっぱなしの電話を放っておける人は滅多にいない。すぐに対応しなければならないように見えるからだ。
　何時間もかけて資料を用意し、身だしなみを整えて、あるひとの事務所まで足を運んだとしても、電話が鳴りだせば、あなたの訪問より電話が優先されてしまうことになるだろう。人から電話をもらって、「あと十五分くらいすれば話せるから、保留にしておいてください」という人はまずいない。しかし、大切な来客を待たせたまま電話に対応する人は、なんと多いことだろう。
　緊急なものは、私たちに即時の対応を要求するものである。これらは、ほかの人にとっては高い優先順位にあることも多い。しかし、その多くは、快適で、手軽で、楽しく感じるものでありながら。全く重要ではない。
　一方、重要度は結果に関連している概念である。重要なものというのは、「あなたのミッション、価値観、優先順位の高い目標の達成に結びついているもの」である。
　私たちは緊急なものに対しては、すぐ反応しがちである。しかし、緊急性のない重要な事柄を行なうには、より高い率先力と主体性が必要になる。新しい機会を活かし、大切な目的を成し遂げるためには、自分から進んで行動を起こさなければならない。第二の習慣で自分の目的を明確にしていなければ、緊急を要するものばかりに反応してしまうことになる。

「原則の力」あらためて読み直しました。日本語の全訳、熟読します。