今日の1ページ

「ビジネスフレームワーク図鑑」株式会社アンド 著

翔泳社発行2018年8月29日初版第1刷発行

(P18) Step1 問題をあぶりだす
 問題を発見するための最初のステップでは、あるべき理想の姿と現状を書き出し、そのギャップを把握・整理します。あらゆる問題解決はこの作業から始まり、ギャップを埋めるためにどのようなことに取り組むのか、どんな体制で実施していくのかを設計していきます。データや頭の中から、想定される問題を網羅的に書きだしていきましょう。
□問題とは、あるべき理想の姿と現状のギャップ
 まず、「問題とは何か」という概念を押さえておきましょう。例えば「売上を月に1,000万円あげたい」という理想の姿を描いたとして、現状の売上がつき500万円だとすると、そこには「500万円不足している」というギャップが存在しており、そのギャップのことを「問題」と呼びます。また、「クレーム0件」を理想としていて、実際には10件のクレームが発生しているのであれば、「10件のクレームが発生している」というのもギャップであり、問題ということになります。
□問題と課題の違い
 問題と課題の違いについても述べておきます。例えば、前述のように「売上を月に1000万円上げたい」けれど、「500万円不足している」という問題が存在しているとします。この場合、その問題を解決していくために必要となる「営業訪問先を10社増やす」等の具体的に取り組むことが「課題」です。問題解決の現場においては、まず問題の明確化があって、その後に課題の設定、さらに解決策の策定と実施、という流れが続いていくわけです。

 この本は、KPI作成のステップについてネットで検索して見つけました、「翔泳社 ビジネスフレームワーク図鑑」で検索できます。パワーポイントのフォーマットと使い方がわかりやすく解説しているので便利です。以前紹介した「最高の結果を出すKPIマネジメント」を読み直し、自社の目標を達成するため、P197にある「KPIマネジメントの正しいステップ」にあてはめ、KGIの確認→ギャップの確認→プロセスの確認と進み、「壁」にぶつかってしまいました。「問題・課題」の発見整理にフレームワークを活用するのは便利です。

「AI失業」前夜、これから5年職場で起きること 鈴木 貴博 著

PHPビジネス新書 2018年7月2日 第1版第1刷発行


第7章10年後でも生き残れる「3つの人材」
―この先、どのような仕事を選ぶべきか
人工知能がこれからの10年間に「できない」仕事を目指す (P222)
 さて、これからの10年間で生き残れる仕事という観点では事業開発以外の2番目の切り口も有望だ。それは汎用型人工知能が登場しない限りは人工知能にはできないことに強くなるという発想である。つまり当面の間、人間にしかできない能力において誰よりも強みを持つ事を目指すという考え方だ。
 そして、これから先の10年で人口知能がどうしても人間には勝てないのがコミュニケーション能力である。
 他人から共感を得る。他人の心をゆさぶる。他人と心を通わせる。他人を動かす。こういった人間の心に働きかける仕事は、これから10年間、人口知能に奪われることはない。そして、どの職業や職種につくかという解決策ではなく、どのようなスキルを社会人としてのコンピタンス(強み)として磨くかという観点での解決策になる。
 コミュニケーション力をコンピタンスにするということは言い換えると、若いうちは職場の中で「理解の早い部下」「先回りして行動できる部下」という評判を勝ち取ることであり、キャリアが進むうちに「若手社員のインフルエンサー」「リーダーシップのある上司」「多くの人間を組織化して求めることができる貴重な部門長」というようにその立場を段階的に高めていくことになる。
 そしてこのようなコンピタンスを持つ人材こそが、今、最も多くの企業においてのどから手が出るほど欲しい人材、言い換えると不足している幹部人材なのである。
 そうなってきた最大の原因は、実は過去30年間起きてきた従業員の非正規労働化にある。

 この本は、ジュンク堂で見つけました。AI失業は金融と運輸から始まる…P43を読みそのことも良くわかりました。5年などたいした変化は起きないのでは…先行き不透明なので、外部環境の変化は、現在の状況から推測される範囲で考えようと思っていましたが大きな間違いでした。自動車がすべてを人工知能で完全に運転できるようになれば、世界の運輸市場と物流市場は革命がおきます。それが、2022年から始まります。会計事務所の業界もこれから大きく変わります。戦略ナビCloudはどうなるのでしょうか?この本を読み、組織のコミュニケーション力を高めるツールとして、活用事例を積み上げていきたいと思いました。

「目標管理の教科書」五十嵐 英憲 著

ダイヤモンド社 2012年5月31日第1刷発行

(P101)
第3章 部下の意欲的かつ自律的な目標達成に向けてリーダーがすべきこと
□DOとは達成手段をやりきること
 リーダーとメンバーは、職場目標が個人のチャレンジ目標と、その達成手段を検討した。検討した過程では頭が痛くなるような場面もあったが、考える面白さも味わえるだろう。みんなでワイワイと揉み合って、最後は自分の意思を込めてチャレンジ目標と達成手段を決定したのだ。
 そういう目標だから、ある程度の納得感は持っている。「達成したい!」。あるいは「達成せねばならぬ!」という意欲や責任感の高まりも感じている。しかし、一抹の不安が残る。
 目標は立案したが、あくまでも机上のプランであり、うまくやり切れるかどうか、絶対的な自信はない。また、達成手段によっては、仕事を進めながら具体化したり、追加したりしなければならないものがあり、それができなければ期末には未達成が残っている。
 そんな不安とやる気が入り混じった状態で、チャレンジ目標のDOはスタートする。
 チャレンジ目標のDOとは、チャレンジ目標の達成手段をやりきることである。やりきるための原動力は、リーダーとメンバーの意欲的、かつ自律的な仕事ぶりにある。それが一般的に言われている「やる気」である。
 この章では、達成手段をやりきるためにリーダーがなすべきことや、やる気の換気方法を解説する。
□年度レベルの目標達成手段を細分化する
 達成手段をやりきるためには、年度レベルの目標とその達成手段を細分化、もしくは具体化し、「より短期の目標と達成手段」に置き換えて、その「Plan→Do→See」を推進する。それを「小さなPDS」「Plan→Do→See」と呼ぶ。
 短期とは丁度よい“仕事の仕切り”を意味しており、目標や手段の種類によってフレキシブルに設定するとよい。
 さまざまなケースが考えられるが、一番極端な場合は、「日々目標」の設定である。「感謝の気持ちを込めた“笑顔”と“ありがとうございます”の言葉で接客する」という類の目標は、毎日の振り返りが大切であり、一日ごとのPDSが経験的にはベストである。
 しかし、多くの目標は、仕事や個人生活のリズム感からして、1か月単位、あるいは1週間単位のサイクル展開が望ましい。

 日々目標の設定、その基本は「感謝の気持ちを込めた“笑顔”と“ありがとうございます”の言葉で接客する」その先にあるのが目標達成。逆に言えば、目標達成をするという強い信念につながっているのが“笑顔”と“ありがとうございます”という言葉の接客。この本、実は2013年に購入し、目標管理の教科書として熟読していますが、今読んでも新鮮です。来期の経営計画書をまとめている途中で読み直しました。

「目標管理の教科書」五十嵐 英憲 著

ダイヤモンド社 2012年5月31日第1刷発行

(P46 ステップ②)
職場と個人のミッションをみんなで確認しょう
□職場のミッションを話し合う
 部門の中期経営計画(ビジョンと戦略)をメンバー全員が確認したら、次にリーダーが仕掛けるのは、「職場のミッションの明確化」の議論である。職場のミッションとは、中長期的に見た職場の役割と担う責任のことだ。
 向こう3~5年間を見渡して、この職場が貢献すべき対象は、いったい「何」なのか、あるいは「どこ」なのか、貢献対象を固有名詞に近い状態で把握して、その貢献対象に中長期にわたって「提供すべき職場の仕事」を、部門の中期経営計画と絡めて生き生きと導き出すこと。
 これが職場ミッションの明確化のストーリーであり、それに則って、リーダーとメンバーが真剣な議論を展開すれば、お互いの想いのこもった職場の根本的な役割の共有化が可能になる。また、役割の実践意欲も刺激されるだろう。
□絶対に外せない顧客への貢献
 職場ミッションについて話し合う際に、絶対外せない貢献対象が2つある。
「お客様」と「適正利益の確保」である。基本的に、どんな職場も、何らかの形で両者に貢献することが求められているからである。
 とりわけ、お客様への貢献は重要だ。お客様が商品を買ってくれなければ、何も始まらない。究極的に会社を支えているのはお客様なのである。
 それを忘れずに、全職場が顧客への貢献を意識する事。それが職場ミッションである。

 この本を読むのは何度目だったか忘れました。表紙には「ノルマ主義に陥らないMBOの正しいやり方」というサブタイトルがあります。今回は「職場ミッション」という言葉が気になり読み直しました。私は、経営の基本要素として、ミッション、ビジョン、ドメインを考え中期経営計画を作成することを進めてきました。先日、幹部合宿で中期経営計画(ビジョンと戦略)を話し合ったのですが、戦略を実行する過程で目標管理は必須であり、その目標管理を「ノルマ管理」にしないために「職場のミッション」さらには「リーダーのミッション」「個人のミッション」が必要ということが良くわかりました。web軍師のスコアカードの赤と黄色を緑にするための「鍵」がここにもありました。この本は何度も読み直します。

「図解&事例で学ぶPDCAの教科書」川原 慎也著

株式会社マイナビ出版 2016年2月29日初版発行

「スコアをつければ組織は動く」チャールズ・A・クーンラット、リー・ベンソン著(P38 ▼目標と計画は違う!)
「目標」と「計画」は違います、などと言うと、「そんなことわかっているよ」という声が聞こえてきそうですが、ビジネスの常識では、これらを混同して使っているケースが散見されます。
 中には、「これが計画です」と見せてもらうものに、年間の売上目標、それを月別に分解した売上目標、商品別に分解した売上目標、顧客別に分解した売上目標……と、売上目標を様々なテーマで分解した数値が並んでいるに過ぎない、といったケースも決して少なくありません。
 言葉の違いは理解していても、実際の運用段階では混同してしまうわけですね。だからこそ、「なんのために計画をたてるのかを明らかにすること」が大切になります。
 さて、「目標」と「計画」の違いについての理解を深めるには、登山に例えて考えてみるのが良いでしょう。
 登山において、「目標」は山頂に到達することであり、「計画」はその山頂に到達するための登山計画ということになりますね。このように考えてみると、全く異なる定義であることが再認識できるのではないかと思います。
 つまり、「計画」のもっとも重要な目的として「目標」達成があるということをまず理解した上で、「計画の作りこみ」に取り組むことが重要になのです。

「これだけPDCA」の川原先生の本です。経歴を見ると「船井総合研究所・上席コンサルタント。PDCAマネジメントコンサルティングの第一人者として中小企業から大手企業に至るまで、企業規模特有の課題を踏まえたコンサルテーションを展開。」とありました。
PDCAに関する本はたくさんあります。すばる舎リンゲージの「これだけシリーズ」の走りになったのは「これだけPDCA」。その著者も川原先生です。大変わかりやすいのでお薦めです。最近、新たなことに取り組み、資料をみたら年間目標達成のためどのように取り組むのかは書いてあるのですが、そのためにどのように行動するのかまでは言及していない上、普段の行動をモニタリングする仕組みがありません。「目標」と「計画」の違いを改めて考えることができました。

「スコアをつければ組織は動く」チャールズ・A・クーンラット、リー・ベンソン著(3)

ダイレクト出版 2017年4月発行

「スコアをつければ組織は動く」チャールズ・A・クーンラット、リー・ベンソン著 (P182 年に一度ではなく日々行うようにする)
「1ヤードずつ進むのは難しいが、1インチずつならたやすい」
私たちはこの言葉を幼少のころから聞かされてきた。進歩とは小さな積み重ねであり、一足飛びではなく、一歩ずつ前に進むことである。
だが、私たちは慣習や技術問題から、19世紀後半の会計基準に基づいたスコアカードに縛られていることが良くある。あるいは、はるか昔の先祖のように、月の相にコントロールされていたりする。
私のスコアカードが1年に一度しか報告する必要のないもの―例えば、税引前利益―で、そのカードを微調整することも、改良することも、報告回数を増やすこともできなければ、何か問題ある場合、それは大きくなっていく一方である。
クレジットカード会社は、カードホルダー(顧客)が外出時間には必ずカードを携行するよう期待しているが、ある大手カード会社は年間の貸し倒れ損失がほぼ4億ドルに達したと発表した。誰が考えても手の施しようのない額で、こんな事態が生じたのは報告が年に1回だからである。だが、この数字を1日100万ドルの損失ととらえるとどうなるだろう?大きいことに変わりはないが、はるかに対処しやすい数字である。
問題は依然深刻だが、こうしてスコアキーピングを1年に1度ではなく日々行うようにすれば、少なくとも問題に手を付けることは可能になる。何度も注意を払っていれば、以前は不可能と思えたことが可能になる。

web軍師はKPIマネジメントのツールです。月に一度目標に対する実績を記入する仕組みですが、記入するまでのプロセスとして、日々・週・10日単位での振り返りが必要です。目標達成するためには、「仮説→実行→検証→仕組み化」そして具体的なアクションプランを立てること。仮説を明確にし、それをKPI設定して共有化し、目標管理やアクションにつなげる、加えて「スピード」!それを習慣にできるかどうか…習慣にする意思があるかどうかです。
わかっていても実践できない。私も全く同じで、チャレンジと挫折を繰り返しています。でも、最近気づいたのですが、戦略を「戦略マップ」で考える習慣が日常になっていました。習慣を変えるには行動から、決意を新たにして目標達成のため、行動を変えてみませんか。

『世界の一流36人「仕事の基本」』戸塚将隆著

講談社2017年2月発行

『世界の一流36人「仕事の基本」』戸塚将隆著「継続的に振り返り、自分がやり遂げたことと、これから改善すべきことを考え続けることが、唯一かつ最も大事なことだ」
 自分の日頃の活動を定期的に振り返り、達成事項を確認しつつ、改善点を洗いだすことの大切さを語っています。英語原文にあるfeedbackとは、他人にコメントをもらうことではなく、自分自身で振り返ることを意味しているのです。
2002年に創業したスペースX社は、わずか6年間という短い時間で、ロケットの打ち上げに成功します。しかし同社の6年間は、順風満帆とはほど遠い状態でした。
 予定されていた打ち上げ日を何度も延期せざるを得ず、ようやく実現した第1回の打ち上げは、もろくも失敗。その後も打ち上げるたびに失敗が続きます。宇宙開発はやはり民間企業ではできないという見方が大勢でした。しかし、マスク氏は、打ち上げ失敗のたびにポジティブなメッセージを発信し続けました。
 また、テスラ・モーターズの第1号EV車では、数多くの予約販売を受け付けたにもかかわらず発売予定日に納品をできませんでした。予定日から1年ほど遅れて、かろうじて二十数台の納品を実現しただけです。マスク氏は予約販売分の売上金額を購入者一人一人に個人保証する羽目に陥ります。しかし、このときもマスク氏の口からはポジティブな言葉が発せられました。
 当時の状況からすれば、マスク氏は非現実的な夢を声高に叫ぶホラ吹きと捉えられてもおかしくなかったでしょう。実際、この時期、スペースXもテスラも失敗するだろうという報道が多くなされています。
 ネガティブ思考に陥ってもおかしくなかった状況でも、マスク氏が常にポジティブなメッセージを周囲に発し続けることができたのは、振り返りの習慣を自らに課し、数々の失敗のなかに小さな成功を見いだし、自分を奮い立たせ、改善へのモチベーションを意識的に創りだしていたからではないでしょうか。
(P.76 とても重要なのは振り返りの習慣を持つことです
イ-ロン・マスク(テスラ・モーターズCEO)
P78失敗のなかに小さな成功を見いだす)

 この本は、タイトルと帯に書かれている「イチから学ぶ圧倒的成果の上げ方」をみて、中を読まず買ってしまいました。
 マスク氏は、ウィキペデアによるとオンラインコンテンツ出版ソフトを提供する会社を作り、コンパック社に買収され、3億7千万USドルの現金とストックオプションで3400万ドル(1ドル110円とすると約444億円)を手に入れ、その後次々と事業展開をしています。そのマスク氏の仕事の基本を著者が「継続的に振り返り、自分がやり遂げたことと、これから改善すべきことを考え続けることが、唯一かつ最も大事なことだ」と書いていることに興味を持ちました。(イーロン・マスク氏についての詳細はウィキペデアを参照してください)

『宮大工棟梁西岡常一「口伝」の重み』日経ビジネス文庫

日経ビジネス文庫 2005年4月刊行

『宮大工棟梁西岡常一「口伝」の重み』日経ビジネス文庫 お、この建物は面白い―というのがあると、祖父はすぐそれをスケッチしていた。矢立と帳面をいつも持っていて、サラサラと描く。ある時、堂の絵模様を描いた。それを見て「絵様そのものを描くのでなく、余白が絵様になるように描け」と言われた。全体のバランスを考えよ。ということだったのだろう。しかし、それ以上のことはいわない。祖父の帳面は十冊ぐらいあった。しかし、私にも父にも絶対見せなかった。
 - 体で覚える。優れた仕事を見て、それを盗む。
これが基本だった。
 - 口より先に手。
というのが職人の世界で、理屈であれこれいうのはうまくない。それぞれが、自分で体に仕事をしみこませるしかない。何かを伝えていくのも、そうしたやり方になる。それだけに、
 - 教わる方も、教える方も必死。
ということになる。
 一方で、祖父は褒め方も上手だった。うまく褒めるのも棟梁の腕である。私には言わず。私の母に褒める。本人には決して言わなかった。(第1章 千年先を見通す「口伝」の重み P.30)

 この本は、先日、青森県主催のITビジネスマッチング交流会で名刺交換し、早速訪問した「材 株式会社」の浄法寺社長に教えていただきました。口伝」についてはWikipediaで次のように解説しています。
「祖父常吉は晩年、一人前となった父楢光と常一に西岡家に伝わる口伝を教えた。これは一度しか口移しで教えることができない日中の教えで、一つずつその意味となる要点を教え、十日後に質問して一語一句違わず意味を理解するまで進まなかった。」

 先週「短期間でどんな人材も即戦力にする方法」というセミナーをうけてきました。チェックリストを使い、仕事を平準化することで「知っている」を「できている」にするのが秘訣。そのために「アニー」というツールを使いましょうという内容でした。「口伝」と「仕事の平準化」は矛盾しているようですが、繰り返しやって覚える、やるべきことをチェックリストにして、絶えず更新することにより、安心して仕事ができる環境を作るという本質はつながっているように思えました。先週書いた、孔子の「聞けば忘れる、見れば覚える、行えば理解する」も同様です。業務の効率化と人材育成について大きな気づきを得ました。忘れないうちに「行い」ます。

「これだけ5S」川原真也+響城れい著

すばるリンゲージ刊(2013年8月発行)

「これだけ5S」川原真也+響城れい著ビジネスにおいては、「何をやるか」という(外から見える)戦略が重要であることはいうまでもありませんが、「どんな組織でやるか」という(外からは見えない)環境づくりも同じぐらい重要であり、この両輪がそろわなければ、もはや戦えない時代に入ってきています。
そうです。企業間の競争が激しくなり、生き残りをかけて日々厳しい状況の中で戦わなければならない現在は、組織のパフォーマンス(周囲の人と智慧を出し合い、力を合わせることで発揮される行動の質)を求めることも日y津用不可欠な要件なのです。
そこで役立つのが5Sです
5Sがなぜ効果的なのか、少しだけ先取りしてお話しすると、それは、今仕事で求められているスキルが、5Sを通じて培われるから、とい1点に尽きます。
具体的には、風通しのいいコミュニケーション環境、組織の判断基準の共有、基本レベルの向上・・・等組織に欠かせないことばかりです。
ただ、いざ実践するとなると、そこまで成功するイメージが描けないからか、なかなか効果が出るところまで続かないところがほとんどだと思います。
これまでにも「5Sブーム」のようなものが何度かあったものの、多くの会社でまだ5Sが根付いていないという現実がその証拠だと言えるでしょう。

今更ですが、5Sとは「整理」「整頓」「清掃」「清潔」「躾」のこと。年末はやり残した仕事、年始は原稿の締め切りが間に合わず正月明けまで伸ばしてもらいやっと終了。そして目についたのがこの本です。社内は、業務改善委員会のメンバー中心に11月後半から計画的に掃除をはじめ、年末にはきれいに掃除が終わりましたが、私の部屋だけきれいにできず、残ってしまいました・・・反省。
 この本の著者川原真也氏は同じシリーズで「これだけPDCA」という本も書いています。私は、PDCAについてこの本で学びました。そしてPDCAを回すには絶対これ!という「これだけKPT」(天野 勝著)を読み、PDCAを回す仕組みづくりを考え、実行してきました。それでも動かないことがいっぱいあります。それで、PDCAを回すために必要なKPT実行(行動を振り返り、良かったこと、問題になっていることを書き出し次に試したいことを決め取り組み、それを習慣にする)の習慣をつけようと取り組んでいます。
 今、なやんでいることは、「なぜやらないか!」です。どんなに仕組みを作ってもモチベーションをあげることができなければ組織は動きだしません。この本を読んで、その「鍵」は5Sに踏み出すことと気づきました。まず、自分の部屋の整理整頓からはじめます。そして、今年は5Sを徹底し、PDCAを回すためにKPTの習慣をつけることにします。継続するという固い決意のもとに・・・気張らず無理なく取り組みます(汗

「KPIで必ず成果を出す目標達成の技術」大工舎 宏、井田智絵(株式会社アットアットストリーム)著

日本マネジメントセンター刊(2016年1月第2刷)

「KPIで必ず成果を出す目標達成の技術」大工舎 宏、井田智絵(株式会社アットアットストリーム)著最後に、振り返り活動を怠るという点が挙げられます。KPIの設定は、PDCAにおける「P(Plan)」ですから、その後の「DCA」の活動が必要です。「DCA」のうち、アクションアイテムの実行管理は、日常おマネジメント活動として行われます。
日常業務では、当初想定したことができない。思ったような成果・効果が出ない、さらに、見込みが外れてその見直しが必要だというケースもあります。それら一連の活動状況と結果を一定期間ごとに振り返り振り返り、必要な見直しをしなければなりませんが、その活動を怠っているケースは多いものです。
振り返りをしないと、成果KPIの水準の妥当性、重要成功要因やプロセスKPIの妥当性などを見直す機会が持てません。これでは次年度も、そのまま現在の成果KPI・プロセスLPIそのものが実情とかい離したものになり、形骸化への道を進み始めることになります。振り返り活動こそが、KPIマネジメントを形骸化させないための最大の重要成功要因です。(P179 1・4 振り返り活動を行わない)

今年最後の「今日の1ページ」です。振り返って考えると、今年1年、KPIを追いかけてきたような気がします。
□戦略目標は間違っていない、成果KPIが達成できない
→それは、プロセスKPIの設定が違うから(見直す必要がある)
会議で上記に気づくような、振り返りをし、プロセスKPIの見直しをしている会社は何割あるでしょうか?私は、関与先の経営会議に同席し、その重要性に初めて気づきました。目標と実績の確認だけでは、その原因を究明できません。
本では、KPIマネジメントが形骸化するのは次の4つと述べています
① 結果だけを見てしまう
② リーダー・管理者が活用しない
③ アクションレベルへの落とし込みが不十分
④ 振り返り活動を行わない
納得です。そして、上記の4つをカバーするのがKPTと確信しました。
 Keep:よかったこと続けること
 Problem:困ったこと問題点
 Try:今後の活動で試したいこと
来年はKPIを回すため、KPTの達人を目指します(汗