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経営

「事業性評価実践講座」　相馬裕晃著

中央経済社発行　2017年3月28日第1版第1刷発行

（P40　◆目利き能力とは）
金融庁は、目利き能力を次のように定義している。
①企業の将来性、技術力を適格に評価できる能力
②顧客企業の事業価値を高め、経営課題を発見・把握する能力

①は2008年から使われている定義であり、②は2011年から使われている定義だ。
②の定義は事業価値の評価だけでなく、経営課題の発見・把握も含んでいることから、銀行員に求める能力の水準は高くなっていることがわかる。
　また、金融検査の結果を段階的に評価する「金融査定制度」の改正案で目利き能力が評価点のプラス要素とされた。その際のパブリックコメントで、目利き能力の定義について質問があり、記入帳が回答している（図表2-1-1）。質問が出るほど「目利き能力」は、抽象的でわかりにくい言葉なのだろう。

　銀行員には、顧客企業の事業の現況、将来の成長可能性を見極めて、融資実行の有無を判断する能力が求められている。そして、定量面だけでなく、定性面も勘案して、融資判断することを金融庁は求めている。
　したがって、銀行員の目利き能力とは、P/L、B/S、C/Fといったスコアリング中心の定量分析のみならず、技術力・販売力やビジネスモデルなどの定性分析をした上で、顧客企業の事業価値を見極め、融資の判断や、経営課題を発見・把握する能力と定義できるだろう。
　別の言い方をすれば、目利き能力は、①定量分析と定性分析の2つの分析を駆使して、顧客企業がどれだけ稼ぐ能力（事業価値）があるかを見極めて、銀行員の本業である融資の判断をし、コンサルティング機能を発揮するうえで、必要な経営課題を発見する、という極めて重要な能力だ。

　先週、東京で早期経営改善計画をテーマに「軍師の会」をやりました。参加した方から、「面白かった」「ワクワクしました」という感想をいただきました。金融機関は認定支援機関として事業性評価の機能を強化するため、コンサル業務にのりだしています。ローカルベンチマーク→早期経営改善計画→モニタリングという取組は、今、必要とされている流れです。会計事務所が認定支援機関として本領を発揮するチャンスではないでしょうか。「軍師の会」では、戦略ナビをツールとして使い、経営支援業務の標準化レベルを上げる取り組みを始めています。

バランス・スコアカード

「ワクワク会議」 堀 公俊 著

日本経済新聞社発行 2009年12月16日1版第1刷

（P62　反省しても直らない）
皆さんは、何か大きな仕事やイベントが終わったときに、「振り返り」ってやってますか？
え、そんな面倒なことはやっていない？それはよくありませんね……。今からとっておきの方法をお話しますので、一度やってみてくださいよ。やればその良さが分かりますから。
　プロジェクトマネジメントの定例ミーティングでよく使われる「ＫＰＴ」（ケプトって呼ぶ人が多いです）という方法を紹介します。わが家で実際にやっている話をもとに。

　私の家には中学生の娘がいます。彼女は、塾が大嫌い。自己流で勉強をやらせるのも不安なので、親や姉が勉強を教えたり、やり方の指導をしたりしています。それが良かったのか悪かったのか、定期テストが終わるたびに、親子でＫＰＴをやって勉強法の改善をしています。
　ホワイトボード（ホームセンターで小さいのを買ってきました）を用意して、真ん中にタテ線を引きます。左側をさらに上下に2分割します。Ｔの次を時計方向に90度回転させた構図ですね。逆トの字型といったほうが分かりやすいかも。
　左上のスペースにＫ、左下にＫ、右にＴと、それぞれの隅に書きます。これで準備ＯＫ。

まずは、Ｋ（Keep）。今学期のテストに向けてやってきたことで、継続すべき良かった点を挙げていきます。
　うまくいったことは変える必要がありません。環境が変わって、うまくいかなくなるまで、続けましょう。
　どんな些細なことでもかまいません。本人は当たり前と思っていても、そこに成功のコツが隠れているかも。「宿題プリントが試験前にきっちり整理できていたよね」とか、「お母さんが夕食を早めにしたので、夜の勉強時間が確保できたよね」とか……。本人以外が指摘して気がつくこともよくあります。
　個人に関することでも、チーム全体の話でもかまいません。できるだけたくさん、ひっぱりだしましょう。「○○○を○○○する」と、文章で具体的に書くようにします。付箋に書き出すのも手です。

　次は、Ｐ（Problem）。やってきたことの中で、問題点を挙げていきます。
　うまくいかないことは、何かやり方を変えないと。うまくいかないことを、気合やガンバリズムだけでやろうとするから、少しもよくならないのです。
　やてってみてうまくいかなかったこと、やり方を変えたほうが良さそうな点、新たに発生した問題、将来起こりそうな問題点……、洗いざらい挙げていきましょう。「1週間で30ページのドリルをやろうとした」「単語帳を使って英単語を覚えようとした」といった感じで。
　わが家でもそうなんですが、Pをやっていると「なぜ（Why）、やらなかったの？」と原因探索にいきがちになります。なるべく本人の“責任”を追及するのではなく、「何が（What）マズかったんだろうかね」と“原因”を追求するようにします。
「ヒト」と「コト」を分けるのです。そうしないと、怖くて問題が出てこなくなる。この点は、くれぐれも、気をつけてくださいね。

　そして最後にＴ（Try）です。次にやってみたいことを挙げていきます。Kの取り組みのさらなる工夫、Ｐの問題に対する対策、新たなチャレンジ、などなどです。
　挙げたからといって、発案者が絶対やらないといけない、というのではありません。「できる/できない、誰がやるんだ」はさておき、自由にたくさん出していきましょう。「英語の試験の前は、家庭内で日本語禁止！」といった、ムチャもＯＫ。ありとあらゆる可能性、検討していくようにします。
　その上で、実現性や効果を考えて優先順位をつけ、誰が（Who）、いつまで（When）に、何を（What）するか、アクションプラン（「3w」）を確認します。やりたくないことは、やっても効果が出ません。やる気度合いもこの段階で見極めましょう。
　全部終わったら、わが家ではホワイトボードの内容を書き写し、冷蔵庫に貼っています。いつでも眺められるようにしているのですが、娘は目障りだと……。

　「ＫＰＴ」はやりっぱなしではいけません。次回の振り返りに活かすこと、大切です。次にやるときは、前回のＴの内容がＫになったのか、Ｐになったのかを確認するようにします。数回Ｋになったのは外しても構いません。習慣になったということですね。何度やってもＰになるもの、別テーマとして取り出し、議論したほうがいいです。

　今回は、堀　公俊著｛ワクワク会議｝です。会議や打ち合わせの基本として、web軍師で「ＫＰＴ」の活用を進めています。当社は、習慣になってきたのですが「惰性」になりがちで、基本を確認するため、長かったのですが復習の意味で「反省しても直らない」の部分を全部書きました。

バランス・スコアカード

「100年企業を作る 親子でＭ＆Ａ」田中 一 著

合同フォレスト株式会社発行 2018年6月20日第1刷発行

（P95 「親子でＭ＆Ａ」の要諦とは）
　一般的なＭ＆Ａの全体像について理解したうえで、次に、「親子でＭ＆Ａ」について見ていきましょう。全体の流れとしては、Ｍ＆Ａと同じように4つの段階を経る形となっています。またその中身についてもＭ＆Ａと本質的には共通しています。
　まずは、現経営者による「価値の見える化（セルフ・デュー・デリジェンス）・強化」です。事業承継をしようと考えた段階から、会社の価値（経営の仕組み）を見える化し、更にそれを磨き上げて（強化して）いきます。
　次に、現経営者及び後継者による「価値の理解（デューデリジェンス）・共有」を行います。現経営者と後継者がともに会社の価値を理解していないと、事業承継は成功しません。相互理解を目指しつつ、並行して、後継者育成も進めていきます。
　双方が事業承継に合意したら、事業承継計画に従って社長交代・自社株移転等の手続きを進めていきます。事業承継後については、後継者が中心となって、「価値の実現」を図ります。前任の経営者から引き継いだ会社の価値を更に高め、会社の円滑な運営をします。
　最後の段階としては、「価値の変革・進化」があげられます。100年企業を実現するにあたり、事業承継は一代で完結するものではありません。次の世代、また次の世代へと事業承継をしていかなければなりません。そのため、親から引き継いだ事業を守るというだけでなく、承継した事業を自身の事業としてとらえ、変革・進化させることが必要です。そのようにして、プラスの連鎖を生むことが、「親子でＭ＆Ａ」による“100年継続企業戦略”なのです。

　この本は、青森県出身で大学卒業後、国税専門官として税務署に勤務。税理士試験に合格後、東京で事業承継に取り組んでいる田中先生が書いたものです。お世話になっている、ＭＡＰ経営の方からの紹介で里帰りのついでに当社によってくださいました。親子で事業承継する場合でも、第三者に承継するのと同じように考え、客観的な判断が大事と強調しておられます。P160には、アンゾフの成長マトリクスが示してあります。100年企業を目指すためには、成長戦略が基本と再認識しました。

組織について

「戦略参謀の仕事」稲田 将人 著

ダイヤモンド社発行 2018年2月15日第1刷発行

（P338 「PDCAが廻っていない」はマネジメントができていないのと同じ）
　「うちの会社はPDCAが廻っていないので……」
こう言われる社長や企業の完備は実に多いものです。
　実際、PDCAが重要であること自体は理解しているものの、日々の売上づくり等に意識が向き、社内のPDCAが精度高く廻る体制づくりへの取り組みは、残念ながら二の次、三の次になっているようです。
　前述のPDCAが昨日していない例を、もう少し詳細に解説します。
◎「丸投げPDCA」
マネジメント、マネジャーがPDCAを「掛け声」として唱えるものの、あとは現場や担当者に丸投げして。「やっといてね」「どうだった？」だけの状態。
言い換えると、マネジメント、マネジャーが自分たちは「やっとけ」と言えばいい特権階級であると勘違いしている状態。これは、正しいPDCAを徹底していて、すでに組織の能力が高い状態の場合のみ成り立つこと。
そもそも新しいプロジェクトというものは、上長が、健全に機能しているかをしっかりとみて、必要な指示や手助けをすることで、更に磨かれて成功確率が上がっていくもの。それが正しいPDCAの姿だということを、これっぽっちも理解していない困った状態。
◎「どんぶりPDCA」
PとCの精度が低いままに、ただ、PDCAを廻しているつもりになっている状態。例えば、ある商品カテゴリーの売上が悪かった場合に、その仕入れ担当バイヤーを「あいつの仕入れの腕は良くない」とただやみくもに配置転換をしてしまうケース。（以下略）
◎「なーんちゃってPDCA」
フレームワークなども使い、体制を整えて一見「らしく」つくられた、見栄えのする報告資料が大量に積み上げられる。見せたい部分だけをアピールする「自慢合戦」と化した御前会議で発表され、もっとも重要な「読み違い」からの学びには、ほとんど触れられない、形骸化しているPDCA。（以下略）
◎「我流PDCA」
PDCA自体が、なまじわかりやすい概念であるために起きる、自己解釈、我流のPDCAが行われている状態。仕事のできる人の説くPDCAには、確かに有効なノウハウ、というよりはテクニックが編み出されて含まれているものである。（以下略）

　前回と同じく、元マッキンゼーのコンサルが書いた本です。著者が経営改革に携わった主な企業は、日本コカ・コーラ、三城、ワールドなどの大企業や中堅中小企業です。その戦略参謀として組織でPDCAが廻っていない事例をもとに述べています。この本を読んで、小規模企業がPDCAを廻す基本は、会議や打ち合わせが基本で、これまで「成り行き学習」だったことを改め、「継続学習」に変えることが大切と改めてわかりました。戦略ナビはそれを実行するためのツールです。