今日の1ページ

「4倍速で結果を出すチームリーダーの仕事術」株式会社あしたのチーム 代表取締役会長 高橋 恭介 著

㈱PHP研究所 2019年3月19日第1版第1刷発行

(P26)
◆なぜPDCAがうまく回らないのか?
 チームリーダーが、4倍速でマネジメントサイクルを回していく際に基本となるのが、PDCAです。PDCAは言うまでもなく「Plan」「Do」「Check」「Action」
の頭文字をとったものであり、ビジネスを行う際の基本ですが、うまく回すことができていない企業や組織が多いと感じています。
 本書では、第3章から第6章までの四つの章で、「4倍速のチームリーダーになるために、PDCAのそれぞれを段階で行うべきこと」を解説していきますが、ここ(序章)ではPDCA全体に対する私の考え方を簡単に述べておきたいと思います。
 PDCAをうまく回すことができていない企業を見ていると、そもそもPDCAを1周回すことができていないケースがほとんどです。
 たとえば、Planとして目標や計画を立てても、その目標や計画が適正かどうかの議論や検証に終始してしまい、Doが行われていないケースが散見されます。いわば、PCPCの連続で、大事なDoがないのです。これは、大企業に多いケースなのかもしれません。
 これに対して、中小企業でよく見かけるのが、PDPDの連続でCheckがないケースです。Cがないために、目標や計画に対しての実行度合の評価や検証が行われていません。これでは、目標が高すぎたり低すぎたりしても、それに気づくことができないだけでなく、実行段階のやり方の何が良く、何が悪かったのかもわかりません。
 Cがなければ、Actionとしての改善もありませんから、いわゆる「やりっぱなし」になってしまうためレベルが上がっていかないのです。PDPDでは同じところを行ったり来たりしているだけです。
 同様にPDCAを形式上は回せていても、それがレベルアップにつながっていないケースあります。これは、CAが形ばかりで質が悪いのです。これでは、せっかくPDCAを回しても意味がありません。PDCAは本来、らせん階段を上るように回転すればするほど上へ上へと上がっていくべきものなのです。

 「あしたのチーム」人事評価で良く聞く名前です。前回の武蔵野小山社長の本と同じくおすすめの本です。私が今、興味を持っているのは、スピード感のあるPDCA。4倍速のPDCAとは、1年を4半期にわけ3ヶ月単位でPDCAを回すという意味でした。詳細は、本で確認してください。PDCAを回す前にリーダーとしてどうあるべきか、という事もわかりやすく書いてあります。高橋会長の本は以前「人事評価制度だけで利益が3倍上がる!」を読んでいます。この本も勉強になったのですが、以前から学んでいる成長支援制度と似ているので同じような考えだな…という程度に理解しただけだったのですが、「4倍速で成果を出す…」を読んで違いが良くわかりました。「明日の人事評価」の前提には会社が成果を出すための仕組みがあります。読んで実践する価値があります。いい本に出会えました。

「居酒屋チェーン戦国時史」中村 芳平 著

イースト新書 2018年10月15日初版第1刷発行

(P26)
一軒の店からいかにしてチェーン化するか
 江戸時代までは、商家が店舗を増やすためには、養子、兄弟姉妹、親戚などの結束による家業としての支店経営をするのが基本であった。その次に、丁稚奉公制度を活用した「のれん分け」による支店経営が一般的となった。年少のうちから商家などに住み込み、下働きをして経営ノウハウを身に着けるのが丁稚奉公制度だ。これは丁稚から、手代、番頭と昇格し、五年、十年等決められた期限(年季)が明ければ、のれんを分けてもらい、独立できるというシステムだ。「のれん」とは、店の商号、格式技術、顧客、仕入先、事業ノウハウなど、有形無形の財産のことをいう。時代とともに、丁稚奉公の伝統は廃れたが、居酒屋業界には「社員独立制度」として、のれん分けの仕組みは今でも根強く残っている。
 一方の「FC」とは、チェーン・ストアが本部(フランチャイザー)となって加盟店(フランチャイジー)を募集し、店舗展開を行うことだ。国際チェーン・ストア協会の定義によれば、チェーン・ストアは、「単一資本で、11店舗以上の店舗を管理する小売業または飲食店の形態」のことをいう。
 具体的にはFCに加入した個人・法人が、FC本部から店舗の看板、商号、確率されたサービスなど、営業に必要な権利をすべて与えられるのに対して、加盟金、研修費など初期費用を支払うという契約を結ぶ。同時に売り上げに対してロイヤリティを支払ったり、広告負担金や店舗業務システム使用料などの継続費用を支払うという契約も結ぶ決まりだ。
 のれん分けとFCの違うところは、のれん分けが社員など社内の人間を対象にするのに対し、FCでは社外の人間、一般の人を対象にすることだ。もう一つ異なるのは、のれん分けは、五年、十年、二十年と長い時間がかかるのに対し、FCの場合はFC本部の研修を二~三週間受ければ、すぐにでもFCオーナーとして独立した店舗を持てることである。

 この本は、飲食業コンサル村岡さん(㈱レイ・コンサルティング)からフェイスブックで紹介いただきました。後書きP264に次のような記載がありました。「居酒屋業界でいま起こっていることは、「居酒屋チェーン業界の崩壊」ではなく、過去20年、30年続いてきた「陳腐化した居酒屋ブランド」と「新鮮で勢いのある居酒屋ブランド」との世代交代ではないかと思う」。まさに戦国史!飲食業のお客様が比較的多いので、大変参考になりました。「のれんわけ」「FC」そして第三の選択肢として「M&A」がありますが、その事例についても記載があります。おすすめの本です。

「AI失業」前夜、これから5年職場で起きること 鈴木 貴博 著

PHPビジネス新書 2018年7月2日 第1版第1刷発行


第7章10年後でも生き残れる「3つの人材」
―この先、どのような仕事を選ぶべきか
人工知能がこれからの10年間に「できない」仕事を目指す (P222)
 さて、これからの10年間で生き残れる仕事という観点では事業開発以外の2番目の切り口も有望だ。それは汎用型人工知能が登場しない限りは人工知能にはできないことに強くなるという発想である。つまり当面の間、人間にしかできない能力において誰よりも強みを持つ事を目指すという考え方だ。
 そして、これから先の10年で人口知能がどうしても人間には勝てないのがコミュニケーション能力である。
 他人から共感を得る。他人の心をゆさぶる。他人と心を通わせる。他人を動かす。こういった人間の心に働きかける仕事は、これから10年間、人口知能に奪われることはない。そして、どの職業や職種につくかという解決策ではなく、どのようなスキルを社会人としてのコンピタンス(強み)として磨くかという観点での解決策になる。
 コミュニケーション力をコンピタンスにするということは言い換えると、若いうちは職場の中で「理解の早い部下」「先回りして行動できる部下」という評判を勝ち取ることであり、キャリアが進むうちに「若手社員のインフルエンサー」「リーダーシップのある上司」「多くの人間を組織化して求めることができる貴重な部門長」というようにその立場を段階的に高めていくことになる。
 そしてこのようなコンピタンスを持つ人材こそが、今、最も多くの企業においてのどから手が出るほど欲しい人材、言い換えると不足している幹部人材なのである。
 そうなってきた最大の原因は、実は過去30年間起きてきた従業員の非正規労働化にある。

 この本は、ジュンク堂で見つけました。AI失業は金融と運輸から始まる…P43を読みそのことも良くわかりました。5年などたいした変化は起きないのでは…先行き不透明なので、外部環境の変化は、現在の状況から推測される範囲で考えようと思っていましたが大きな間違いでした。自動車がすべてを人工知能で完全に運転できるようになれば、世界の運輸市場と物流市場は革命がおきます。それが、2022年から始まります。会計事務所の業界もこれから大きく変わります。戦略ナビCloudはどうなるのでしょうか?この本を読み、組織のコミュニケーション力を高めるツールとして、活用事例を積み上げていきたいと思いました。

「OUTPUT」学びを結果に変えるアウトプット大全 樺沢 紫苑 著

サンクチュアリ出版 2018年8月3日初版発行

(P066~69 12断る)
 「本当にやりたいこと」を優先するために
 「断らない人」は、自分が本当にやりたいことに対して、エネルギーと時間を振り向けることができなくなっています。休息や睡眠、家族と過ごす時間も削られる。つまり、断らない人は、確実に不幸な人生を歩むのです。死ぬほど忙しくて睡眠がとれなくなったり、健康を害したりして、初めて「断る」わけですが、それだったら最初から断るべきなのです。

「断らない」と起きること 「断る」メリット
・自分の大事な時間が無限に奪われる
・睡眠、休息時間が減り、憔悴していく
・頼めばなんでも受けてくれる「便利屋」だと思われる
・「やりたくない仕事」に依頼が増える
・ストレスがたまる
・必死に「残業」や「休日出勤」をしても結局、昇進にはつながらない
・自分の大切な時間が増える
・本来すべきことに、エネルギーと時間を集中できる
・意思に強い人だと思われる
・「断るのは申し訳ない」という罪悪感が無くなる
・スッキリする
・自己投資に時間が使えて、定時の仕事でしっかりと結果を出せる


断りの公式は、「謝罪(感謝+理由+断り+代替案)です。
例えば残業を頼まれた場合、「すみません(謝罪)。選んでいただいてありがとうございます(感謝)。本日、子供の塾の送迎があるため(理由)、残念ながらお引き受けできません(断る)。明日の午前中でしたら終わらせることができるのですがいかがでしょうか(代替案)。」

 久々の今日の1ページです。「断る」という言葉を無意識に避けていましたがこの本を読んでよくわかりました。本当にやりたいことをやるためには「断る」、「年間目標に合わない仕事を受ける」ということは、それに関係のない仕事に時間を奪われるということ。つまり、年間目標の実現にマイナスの影響しか及ばさない(P68)。
 ビジョン優先で考えていないから判断に迷い、決断が遅れる。そして断り切れずに引き受け、忙しい、忙しいの連続。ビジョンにもとづく戦略マップを描けず、日常業務優先になっていました。

『「ホンネ」を引き出す質問力』堀公俊 著

PHP研究所 2009年9月29日第1版第一刷

『「ホンネ」を引き出す質問力』堀公俊(P111 寄り添いつつ自分のペースに引きこむ)
 彼は(本人が意識しているかどうかは定かではありませんが)主に三つのテクニックを使っています。いずれも自己開示の流れをコントロールする技法です。
 一つは、自己開示のコントロールです。相手を巧妙に自分のペースに引き込み勇み足を誘っているのです。
 それには2通りのやり方があります。一つは、プッシュと呼ばれる、追い込んだり、競争させたり、挑発させる働きかけです。相手にプレッシャーをかけて、その反発力を利用しようとする作戦です。コロンボ特有の「じらし」がプッシュです。リーダーズ・インテグレーションの前半戦も、ファシリテーターがあおったり、けしかけたりします。
 もう一つはプルと呼ばれる、自然の動きに任せ、引き出し、誘発する、湧いてくる働きがけです。相手が主体的に動くのをじっと待つ作戦で、相手を饒舌にさせて、ペラペラしゃべらせるのがプルです。リーダーズ・インテグレーションの後半戦はこちらになります。
 このプッシュとプルをうまく使い分けながら、相手のペースに合わせつつ、自分のペースにうまく引き込んでいく。これをペース&リードと呼びます。プッシュとプルをどう組み合わせるかは、テーマや相手によって一概にいえませんが、原則は柔道と同じです。押さば引け、引かば押せと覚えておきましょう。

 「彼」とは、あの刑事コロンボです。本の一部なので伝わりにくいと思ったのですが、なぜ会議で本音が引き出せないのか…という文言にひかれて読みました。堀 公俊氏は組織コンサルタント、日本ファシリテーション協会前会長です。事例を使い、わかりやすく書いてあるのでお薦めです。

『生産性』伊賀泰代著

ダイヤモンド社刊 2016年11月25日 第1刷発行

『生産性』伊賀泰代著私が今回、生産性について本を書こうと思ったのは、日本における(工場以外での)生産性に関する意識の低さが、世界と戦う日本企業にとって、大きな足かせになっていると感じたからです。
「競争に勝つためには、より長く働く必要がある」という労働投入型の発想では、人も組織も疲弊してしまうし、新しい技術や仕組みを積極的に取り入れ、生産性をどんどん上げていこうとする生産性重視型の企業に勝てるはずがありません。
また、最近よく耳にする「働き方改革」という言葉にも危うさを感じます。経済成長には女性や高齢者、外国人など新たな働き手が不可欠と考えるのもまた、労働投入型の発想だからです。長時間労働の是正に関しても、「低い生産性の仕事を長時間、社員にかしている企業」と「極めて高い生産性で朝から晩まで働き、圧倒的なスピードで世界を席巻してゆく企業の違いが理解されているようには見えません。
とはいえ、ここで一つ明確にしておきたいことがあります。それは、日本と米国の組織を比べた時、リーダーシップと生産性以外には、その人の人材力や組織力を左右する決定的な要因は何もないということです。勤勉や起立性の高さはもちろん、分析力や論理思考力、そして技術力から想像力まで、日本のビジネスパーソンの資質は極めてハイレベルです。あとは、リーダーシップと生産性の重要性をしっかりと理解し、紳士にその向上に取り組めば、スタートアップ企業であれ大企業であれ、日本企業は今よりはるかに高い地点に到達できるはずです。(P.6 はじめに)

「生産性とリーダーシップ」直面している課題です。最近、当社に前職が会計事務所とは全く関係のない業界から入った社員がいます。遠方のお客様でも現地まで行き監査してくるという、ビジネスモデルを変えるためSkypeでのやり取りを試行しているのですが、その社員は抵抗なく取り組んでくれます。
ベテランの社員に、これから「働き方を変えよう」現地まで毎月行かなくても長い付き合いでコミュニケーションがとれているのだから、クラウドで入力してもらい監査はSkypeでやろう!と言っても、笑ってそうですねというだけで実行にたどり着きません。この本を読み、危機感をもって取り組もうと決意を新たにしました。

「ザ・ビジョン」進むべき道は見えているか ケン・ブランチャード&ジェシー・ストナー著

ダイヤモンド社刊 2004年1月発行

「ザ・ビジョン」進むべき道は見えているか ケン・ブランチャード&ジェシー・ストナー著ビジョンがあるから集中できる。ビジョンがあるから進む方向がわかる。ビジョンがあるから全力で頑張れる。ビジョンがあるから「全速前進!」で進めるのだ。「全速前進-(Full steam ahead!)」とは蒸気船が走っていた時代の言葉で、大型船が前回で航行することを意味する。現代では、その意味は少し違ってきている。すなわち目的がはっきりしていて、そのことに確信があって迷いがなく、しかもそれを実現できる自信にあふれていて、どんな障害があっても断固として進んでいける状態のことだ。

この時代だからこそ、明確なビジョンが必要!
自分自身を知り
何を基準にして
どの方向に進めばいいか
リーダーとして、メンバーが共鳴する「説得力あるビジョン」を生み出し、常に先へ、先へと進まなければならない。メンバーが納得しないビジョンは、リダーの自己満足に過ぎないことに、改めて気づきました。

「経営者に贈る5つの質問」P.F.ドラッカー

ダイヤモンド社2009年2月

経営者に贈る5つの質問*行動が伴わなければ意味はないP2
「もっとも大切な5つの質問」とは、行っている理由、行うべきことを知るた
めの経営ツールである。
それは、「われわれのミッションは何か?」「われわれの顧客はだれか?」「顧客にとっての価値は何か?」「われわれにとっての成果はなにか?」「われわれの計画は何か?」

*明日成果を得るために、今日何をするかP5
「5つの質問」がもたらすものは、行動のための計画である。計画とは、明日決定するものではない。決定することができるのは、常に今日である。
明日のための目標は必要である。しかし、問題は明日何をするかではない。明日成果を得るために今日何をするかである。

ドラッカーを読んでコメントできるほどの勉強はしていません。
経営戦略ナビゲーション「戦略参謀」と経営戦略実行アプリケーション「web軍師」の背景にあるのは、ドラッカーのマネジメントとそれを具体的に実行する仕組みとしてのバランス・スコアカード(BSC)です。

P98に「本書の具体的な使い方について、わたしからの希望は一つしかない。大急ぎでは読まないでいただきたい」「5つの質問」は一見してシンプルである。だが、実はそうではない。繰り返して考えていただきたい。質問と格闘していただきたい。」と書いてあります。

ドラッカーの「マネジメント」(上)第7章目的とミッションには、現在の事業に加え、将来の事業及びあるべき姿を明確にする。そして、現状と理想のGAPを明確にすることで、事業の目的や戦略を明確にできると書いてあります。その原点はすべて「5つの質問」ではないでしょうか。