ダイヤモンド社発行 2001年12月13日第1刷発行 2006年7月13日第17刷発行 P39

戦略計画とは何か
　戦略計画とは何か、それは、➀リスクを伴う起業家的な意思決定を行い、➁その実行に必要な活動を体系的に組織し、➂それらの活動の成果を期待したものと比較測定するという連続したプロセスである。
　まず、あらゆる種類の活動、製品、工程、市場について、「もし今日これを打っていなかったとしても、改めて行おうとするか」を問わなければならない。さらに、「何を、いつ行うか」を問わなければならない。
　たしかに、すでに行っていることをより行えば良いという分野もある。しかし、すでに行っていることだけで、本来のニーズを満たし続けることはできない。
「何を行うか」を問うだけでは、問題の一面を上げたにすぎない。「いつ行うか」との問いも同じように重要である。なぜならば、この問いへの答えこそ、新しい仕事に取り組むべきタイミングを教えてくれるからである。

　「経営計画の実行」が気になり、思い出したのがドラッカーの本に出てくる「戦略計画」。この本を読み直し、リスクという言葉と戦略計画の意味を再確認できました。リスクとは「危険性」ではなく、「不確実性・不確定性」。不確実・不確定なもの（リスク）を実現するのが「戦略計画」。戦略計画とは、本に書いてある➀リスクを伴う意思決定、➁活動を体系的に組織する、➂期待と成果を比較するという➀～➂のプロセスをひたすら繰り返すこと、「どう行動すべきか」を意思決定するための設計図という解釈もできます。

発行者 内山 正之　発行所 株式会社西日本出版社　2018年5月12日初版第1刷発行　2019年12月9日第2刷発行　P004

　「知的資産経営の開示ガイドライン」（経済産業省2005年10月）によると、知的資産経営の目的は、
➀企業が将来に向けて持続的に利益を生み、企業価値を向上させるための活動を経営者がステークホルダー（社員、取引先、債権者、地域社会等）にわかりやすいストーリーで伝え、
➁企業とステークホルダーとの間で認識を共有する
となっています。
また、基本原則として、
➀経営者の目から見た経営の全体像をストーリーとして示す。
➁企業の価値に影響を与える将来的な価値創造に重点を当てる。
➂将来の価値創造の前提として、今後の不確実性（リスク・チャンス）を中立的に評価し、対応を説明する。
➃株主だけでなく自らが重要と認識するステークホルダーにも理解しやすいものとする。
➄財務情報を補足し、かつ、矛盾はないものとする。
➅信頼性を高めるため、ストーリーのポイントとなる部分に関し、裏付けとなる重要な指標（ＫＰＩ）などを示す。また、内部管理の状況についても説明することが望ましい。
➆時系列的な比較可能性を持つものとする。（例えばＫＰＩは過去2年分についても示す）
➇事業活動の実態に合わせ、原則として連結ベースで説明する。
とあります。
　私は、ご縁をいただき、2006年の開示時期から係わり、今までに2,000社以上に知的資産経営のよさを伝え、構築・運営の支援をしてきました。
　知的資産経営はマネジメントシステムの一つです。どのように取り組めば事業価値向上に生かせるか、支援手法の手順の改善や進化に取り組んできました。

　経営の基本要素である「ミッション」。経営理念を実現するために果たすべき社会的役割と理解していましたが、表現の仕方がよくわからなかったのですが、この本で「知的資産経営」を理解し、「ミッション」を表現するプロセスがわかりました。　
ネットに「ミッションとは、組織が成長していく方向性を定めるために必要となるもの。組織で働くメンバーが団結するだけでなく、外部の利害関係者や社会から信頼を得る役割も果たす」と書いてありました。「知的資産経営」に取り組み、流れを整理することで「ミッション」の再確認ができます。新たなテーマができました。

発行者 川全正法 株式会社KADOKWA発行 2016年12月15日刷発行 P102

14　戦略は「環境・目的・強み」の3つが重要
　会社全体の方向性を変えるときや、新しいビジネスを立ち上げる時の判断基準は、何でしょうか？　あるいは、どのような基本的な条件がそろっていなければいけないのでしょか？
※戦略の前提となる3つの条件
　経営戦略は成り行きではなく、分析にもとづいて決定します。経営戦略を決定する前に、「経営環境」「事業目的」「自社の強み」の3つを確認する必要があります。ドラッカーは「この3つは合致する必要がある」と言っています。
➀経営環境：どのようなチャンスがあるか？
　経営環境とは、ニーズがあり、競争相手がいるところです。チャンスや脅威があるところです。ですから、経営環境の分析をしなければ、会社としてなんの判断もできません。
　会社は、社会に貢献するための仕組みですから、社会が何を求めているかを知ることから、経営戦略の策定をスタートさせなければなりません。
➁事業目的：どれを価値あるチャンスと見るか？
　社会には「さまざまな困った現象」があります。そのなかの「どの困った現象の解消に取り組むのか」を「決める必要があります。それが事業目的です。「人の健康を増進する」でも、「建物の健全な状態を維持・管理する」でも、「中小企業の業務改革にＩＴの面から貢献する」でもよいのです。
　大切なのは、すべてができるように広げすぎず、一方で、ちょっとした変化にも対応できないほど狭めすぎない程度の事業目的を設定することです。たとえば、「総合〇〇企業」では広すぎます。反対に、ガソリンスタンドの事業目的が「給油所」ではエネルギーの変化に対応できないので狭すぎるでしょう。
➂自社の強み：どの分野なら勝つチャンスがあるか？
　「やりたいこと」と「必要とされていること」とは違います。さらに、「必要とされていること」と「自社が上手にできること」も違います。
　市場やお客様があなたの会社に求めているのは、「お客様が必要としていることで、かつ「他社より上手にできること、あなたの会社にしかできないこと」です。逆に考えれば、「どのような商品分野ならば、お客様に必要とされ、かつ競争にも勝てるか」という観点から、対象市場を絞り込んでいきます。

　今日の1ページ久々の更新です。著者の藤屋伸二（ふじやしんじ）氏をネットで検索してみたら「必要なことだけをわかりやすく、おもしろく、実践に役立つ」をモットーに【藤屋式ドラッカー活用法】を伝授するドラッカー活用のスペシャリスト。という紹介がありました。この本は、「ドラッカー」を学び、業績の向上に貢献を目指すビジネスマンに向けて書かれています（「はじめに」参照）。
　昨年後半から、ドラッカーの『創造する経営者』ⁱを読み現状認識（第一に、「今日の事業の成果をあげる」ことに関し、アンバランスが生じていないかを確認すること。第二に、「明日のために新しい事業を開拓する」タイミングを認識すること。重要なのは「将来の見通し」の判断）にこだわった取組みをしてきました。
『創造する経営者』P144に「知識は、本の中にはない。本の中にあるのは情報である」さらに、「知識は、事業の外部すなわち顧客、市場、最終用途に貢献して初めて有効となる」という記載があります。『ドラッカー思考大全』の➀は外部環境分析、➁は事業ドメイン、➂はＳＷＯＴ分析のことです。

ⁱ『創造する経営者』P.Fドラッカー 著　上田 惇生 訳　ダイヤモンド社発行 2007年5月17日第1刷発行 2017年5月12日第12刷発行