今日の1ページ

「社員第一、顧客第二主義 ―サウスウエスト航空の奇跡―」伊集院 憲弘 著

毎日新聞社発行 1999年1月30日第2刷

(P103)
 この“社員第一、顧客第二”というスローガンは決して“お客様はどうでもいい、大切なのは社員なんだ”という意味ではないことをはっきりしている。
 社員が、心からお客様第一に徹してくれるには、まず、社員全員が“自分たちは会社から大切に取り扱われている”という実感を持てるように努めるというのが、ケレハー社長以下の経営の姿勢であることを具体的に表しているのだ。
 ケレハー社長は、口に出したことは必ず守り、実行する人だということは社員誰もが知っている。ケレハー社長の“社員第一、顧客第二主義”を自らが実践している例として次のようなことが挙げられる。
 サウスウエスト航空の型破りなサービスに対して、全ての利用客が歓迎しているわけではない。乗客の中には、いろいろと難癖をつけてくる人も当然いる。ある日、一人の利用客のクレームレター(苦情の手紙)がケレハー社長のところにまわってきた。苦情の内容は“客室乗務員のサービスぶりについて少しばかりおふざけが度を越しているのではないか”というものであった。
 この手紙に目を通したケレハー社長は自らペンをとり、次のような返事を書き、サインしてその手紙の送り主に送ったという。
 「私どもは、客室常務員に対してユーモアのセンスを持って、みずからも楽しみながらサービスをするように言っております。もし、あなたが私たちの乗務員のサービスがお気に召さなければ、どうぞ次回からは別の航空会社をご利用ください。私どもは今のやり方を変えるつもりは毛頭ございませんので、さようなら」。CEO(最高責任者)で会長兼務社長がここまでやる企業が他にあるだろうか?
 “社員第一”が実は“顧客第一”と表裏一体であることは、サウスウエスト航空のひとりひとりの社員が十分に理解しているのである。
逆にケレハー社長以下のマネジメントたちは、そのことがわかっているので、社員たちのおふざけがあくまでユーモアセンスを活用した許容範囲内であるということを重々承知し、信頼しているのであろう。

 サウスウエスト航空は、アメリカテキサス州ダラス市を根拠地としている格安航空会社。運航開始までの法定での争い、運航開始後のライバルとの闘いを経て、格安航空会社の雛形になっています。家族的な社風と独特の企業文化でも有名です。今日の1ページは、ビジョンを現実にするには、ビジョン実現のプロセスが最も大事。その鍵はこの1ページにあると気づきました。対応を間違えると、顧客のクレーム(わがまま)を重視し、ビジョン実行の風土を自らこわしてしまうことになります。

「無印良品のPDCA」良品計画前会長 松井 忠三 著

角川書店発行 2013年8月30日3版発行

(P003)
はじめに
 「社内に仕組がない」「組織に実行力がない」
 年間100回を超す全国の講演先で、経営者や経営幹部、管理職の皆さんから寄せられる悩みの多くは、つきつめるとこの2つに集約されます。
 たとえば、会社や店舗に仕組みやマニュアルがなく、それぞれがばらばらのやり方、レベルで仕事をしているような現況はどこでも決して珍しくありません。そこに異動で新しい店長、支店長、マネジメント層が着任したらどうなるか?当然、それまでのやり方はガラット変えられて新しい責任者のやり方で一からのスタートを強いられます。そのあおりを食うのはいつでも現場の部下やスタッフたち……。こんな状況では、組織の成長など望むべくもないでしょう。経営幹部や管理職の方々から現場にいたるまで、それに気づいているからこそ冒頭のような「悩み」が生まれるのですが、かといってそれを打破する実行力もない。今、多くの組織はこんな状況に陥っているように見えます。
 ならば、まずは手っ取り早く他社の優れた仕組みやマニュアルに倣って同様の仕組みを社内で展開すればよいのではないか。そう思うかもしれません。実際に、「いくら払ってもいいから無印良品のマニュアルをもらってこいと社長に言われて来ました」と言われて驚いたこともあります。マニュアルに対する理解が根本から違うのです。他社の取り組みを自社仕様につくり変え。“血の流れるレベル”までにものにできる会社は100社に2社もないのです。なぜなら、「仕組み」にしてもマニュアルにしても、一度つくれば未来永劫効果を発揮するようなものではなく、絶えず手をかけて、ようやく根付き、現場で機能するものだからです。無印良品のマニュアル「MUJIGRAM(ムジグラム)」も同じで、いまも社員の自発性に基づいて日々改良を続け、現場で「使える」状態にアップデートされ続けています。この仕組みを組織全体でやりきるには、実行力とそれを支える風土「社員の意識」が必要なのです。
 残念ながら、それらを促進するための妙薬などありません。ただひたすら当たり前のことを当たり前に続けたことが結果に結びついたにすぎません。

 「PDCAの本」何冊も読んでいますが、この本は「アナログ手帳とPDCAの切れない関係」という序章から始まっています。著者が、Check(評価)に前年の手帳を使い、100%実行されるまで手帳で追いかけ、PDCAをともなったスケジュール管理を実行してきた「やり方」が書いてあります。「計画5%、実行95%の組織が強い、計画は、あくまでも実行するための実行計画であるべきだ」。良品計画の本を集中して読み、頭が無印になりそうです…(笑。戦略ナビ活用の意義がまた一つわかりました。ツールは定石!それを使い続けて勝ち続ける仕組みをつくること!

アメリカ海軍に学ぶ「最強のリーダー」マイケル・アブラショフ 著 吉越浩一郎(訳・解説)

株式会社三笠書房発行

(P1)訳者のことば
落ちこぼれチームが「全米NO・1」に成長した方法
 これから本書を読まれる皆さんに強調しておきたいのは、これが素晴らしい本だということだ。本書を読んでも、みずからのリーダーシップのあり方を改善できないとしたら、もうあきらめた方がいいのではないか、と思うほどである。
 著者のアブラショフ氏は、元アメリカ海軍大佐という経歴の持ち主だ。そして、「成績ビリ常連のダメ軍艦」に新任の艦長として乗り込み、短期間で「全米一」と評価されるまでに成長させた逸材である(この実績については、本書の前作に当たる「アメリカ海軍に学ぶ「最強のチーム」のつくり方」(三笠書房・知的生き方文庫)に詳しいので、ぜひあわせてお読みいただきたい。
 彼は本書の中で、
「正しいことをするのがリーダーの原則である」
と断言し、
「たいていの場合、どれが倫理的かつ道徳的で、誇りある選択かは明らかだ」
 と説いている。まさにそのとおりで、これは軍隊だけでなく、仕事にもあてはまる。しかし残念なことに、その選択ができない経営者や上司が、日本には山ほど存在しているのだ。
 軍隊は、究極のトップダウン組織である。そう聞けば、誰もが納得するだろう。しかし、真のトップダウンが何たるものか、そこを正しく理解している人は少ない。
 多くの人がカン違いしているのだが、
「おれの言うことを黙ってきいていればいい」
 という日本でありがちなやり方は、決して「トップダウン」ではない。もし、部下の言葉に耳を貸さず、情報を独占して命令を下す上司がいたら、それは自身の無力さを隠すために虚勢を張っているに過ぎない。
 では、真のトップダウンとは何か、
 情報を隠すことなくオープンにしてすべての人と共有すれば、だれもが同じ判断にいたる。それが私の信じるところである。

 10連休終わりました。休みに入る前に計画したことはほぼできたのですが、予定に入れていたこの本だけは読み切ることができませんでした。以前、「アメリカ海軍に学ぶ「最強のチーム」のつくり方」は読んでいたのですが、この本はまだでした。新米艦長が、バラバラの組織を立て直し、わずか6ヶ月後に、最高のチームワークを創り上げた感動の実例が「最強のチームのつくり方」。連休明けの宿題にします。

「ファシリテーター養成講座」森 時彦 著

ダイヤモンド社発行 2007年9月28日第1冊発行

(P15)
*松崎さん:本社営業本部からオブザーバーとして地域営業会議に参加
■解けない問題を「解けるカタチ」に変換することが、解決への第一歩である。
 少し振り返ってみよう。まず松崎は、「プロセスマップをやりませんか」と問いかけた。しかし、そんな面倒なことはやりたくないと提案を避ける。ボトルネックは、そんなことをやるまでもなく明らかに「営業マン不足」だというわけだ。普通ならここで終わってしまうところだが、松崎は「では、すべての営業担当者が顧客訪問に専念したら……?」どうなるかと、重ねて問いかけていく。これまでの慣習でとらわれて固くなっていたアタマをやわらかくするために「理論値」を問いかけるというのは、ファシリテーションでは良く使うワザである。この問いかけで考えてみると、大幅にガバレッジ増やすことができることに気が付く。それまで「営業マン不足」と思い込んでいた問題が、実は営業マンが「時間の使い方」「仕事の仕方」の問題だと悟る。「営業マンを増やさなくても工夫する余地がある!」と全員気づいた瞬間から、思考が前向きに変わり始め、どうやれば、その「不可能」に見えていた問題を解決できるかという議論に変化していく。ボトルネックの理論値を割り出したとき、今回のケースでは「営業マンの数」→「営業マンの時間の使い方」へと問題を変換することができた。

 ファシリテーションの勉強を始めた時、最初に読んだ本です。先日、関与先に戦略ナビ導入にあたり、社員の皆さんから「課題を引き出す」役割があり苦戦したのですが、基本はここにありました。大型連休が始まります。テーマを決めて本を読んだり、気になっていることをまとめることにしました。

「4倍速で結果を出すチームリーダーの仕事術」株式会社あしたのチーム 代表取締役会長 高橋 恭介 著

㈱PHP研究所 2019年3月19日第1版第1刷発行

(P216)
◆エンゲージメントはチームのエンジン(13行目から)
 近年、このエンゲージメントという考え方に注目が集まっています。この言葉を目や耳にしたことがある人も多いでしょう。改めて定義を説明すると(従業員)エンゲージメントとは、「従業員一人ひとりが企業の掲げる戦略や目標を適切に理解し、自発的に自分の力を発揮する貢献意欲」のことです。
 チームリーダーがチームをけん引しようとしたとき、メンバーが自発的に何もしなければ、メンバーは重荷となり、それをチームリーダーが一人でひっぱっている状況と同じですからチームとして速く走ることはできません。
 一方、メンバー一人ひとりにタイヤとエンジンがあったらどうでしょうか。チームリーダーが自分のエンジンだけで引っ張る必要はなくなり、チームとしても高速で走ることができます。このメンバー一人ひとりのタイヤとエンジンにあたるのがエンゲージンメントです。つまり、4倍速で複数のPDCAを同時に回し続けるためには、チームリーダーのエンジンだけでは足りず、メンバー一人ひとりにも自発的に力を発揮する貢献意欲というエンジンが必要不可欠なのです。
 ちなみに、従業員エンゲージメントは、従業員の満足度(ES:Employee Satisfaction)とは似て非なるものです。従業員満足度は、福利厚生や労働環境、待遇、人間関係など、働く上での居心地の良さを表す指標で、極論すれば業績アップとは関係がないものです。
 一方、エンゲージメントは、業績アップにつながることがわかっています。エンゲージメントが低い企業と、エンゲージメントが常に高く保たれている企業を比べた場合、エンゲージメントが常に高く保たれている企業は、低い企業に比べて1年後の営業利益率の伸びが約3倍高いという調査結果があるほどです。また、エンゲージメントが高い人は、離職する可能性が低いこともわかっています。

◆人事評価も四半期サイクルで回す
(省略)

◆エンゲージメントを高める三つの要素 P219
 エンゲージメントを構成する要素は、大きく三つあると言われています。
 一つ目は「会社の方向性に対する理解」、二つ目は「帰属意識(組織に対する帰属意識や誇り・愛着の気持ち)」、三つ目が「行動意欲(組織の成功のため、求められること以上のことを自発的に行う意欲)」です。(以下略)

 なぜPDCAが回らないのか、
 どうすれば、従業員が目標管理を自主的する仕組みができるのか、
その答えがこの本にあります。組織の成果をあげるための「コツ」がわかりやすく書いてあります。P234のコラムを読んで、「人事考課」がダメで「人事評価」が大事という理由もよくわかりました。インプットの後はアウトプット!実践です。戦略ナビで「わが社のやり方」を変えます。

「最強の経営計画」小山 昇 著

朝日新聞出版 2018年3月16日 初版発行

(P48)
 「経営計画書」に、5年先の目標を明記する
□「どうすれば利益が出るか」を長期的な視点で考える
 武蔵野の「経営計画書」には、「当期」の経営目標(売上高、粗利益額、人件費、経費、経常利益など、51ページ参照)のほかに、「長期事業構想書」(長期事業計画)を掲載しています。
 「長期事業構想書」には、「5年後」までの事業計画、要員計画、装備・設備計画、資本計画が具体的な数字となって明記されています。
 「5年で売上2倍」の長期計画を立てています。「5年で売上2倍」は、「対前年比115%」で毎年、成長しなければ達成できません。
 世間の会社が「対前年比102%」の計画を立てているときに、わが社は無謀にも115%の計画を打ち出しています。
 経営は「目先」のことにとらわれずに、「長期的な視点で、どうすれば利益が出るか」を考えることです。
 「半年後、3年後、にどうするか」を長期的に考え、「今、何をすべきか」を逆算して決定するのが正しい経営判断です。
□時代の変化に合わせて会社を作り変える
 多くの社長は、「敵はライバル会社である」と考えていますが、ライバル会社は、短期的な競争相手にすぎません。
 会社にとっての最大の敵は「時代の変化」です。
 変化の対応を怠れば、時代に取り残されてしまうでしょう。
 レコードがなかった時代、音楽が好きな人は楽団の「生演奏」を楽しんでいました。しかし、1877年にエジソンが「フォノグラフ」と呼ばれる蓄音機(レコード)に吹き込んだ音を再生する装置)を発明したことで、「レコード」ができた。
 レコードが誕生した結果、楽団のマーケットは食いつぶされ、さらにそのレコードも音が飛ばない「カセットテープ」にとって代わられました。
ところが、「CD」の登場によってカセットテープは下火になり、さらにはインターネットの「音楽配信」が普及したことで、CDの売れ行きも頭打ちになりました。

「経営は環境対応業」です。
社長は、「時代がどのように変化していくか」を長期的に考え、時代の変化にあわせて、会社をつくりかえていかなければなりません。
 現状に甘んじることなく、変化を続けることが会社の定めであり、社長の務めです。

 「ローリングプラン」という言葉があります。中期経営計画を定期的に見直し、部分的に修正を加えていくことを指します。外部環境が短いサイクルで激しく変化する経営環境では、当初たてた長期的な経営計画が状況に適合しなくなるので、中長期的な計画を定期的に見直す必要があります。小山氏の本では「経営は環境適応業」と教えています。年115%の成長を続けることにより、5年後は売上2倍!この本を読んで刺激を受けました。

「儲かりたいならまずココから変えなさい!」小山 昇 著

朝日新聞出版 2018年11月30日 第1刷発行

(P147)
 「PDCLAAサイクル」を回して、計画を見直す
 私が経営者として未熟だったころは、いつも倒産と隣り合わせでした。「もう、会社を売り飛ばすしかない」と追い詰められたことも、一度や二度ではありません。
 倒産寸前だった武蔵野が、「売上70億円、経常利益7億円、16年連続増収、残業月平均17時間」の超優良企業に変わったのは、経営にPDCAサイクルを取り入れ、「同じ失敗を繰り返さない」ように改善してきたからです。
「PDCAサイクル」とは、Plan(プラン/立案/計画)、Do(ドゥ/実行)、Check(チェック/点検・確認)、Action(アクション/改善)のサイクルですが、武蔵野のPDCAサイクルは、この4つ以外にも、大切にしている要素が「2つ」あります。それは「L」と、「A」です。
・「L」=「Learn(ラーン)」(学ぶ。習得する)
・「A」=「Assessment(アセスメント)」(評価・検証する)
厳密に言えば、武蔵野の「PDCAサイクル」は、「PDCLAAサイクル」になっています。
【武蔵野のPDCLAAサイクル】
・P(プラン/立案・計画)
 計画を立案するときに大切なのは、「正しい計画を作る」ではなく「でたらめでもいいから、できるだけ早く計画を作ること」です。完璧な計画を100点満点としたら、「10点レベル」の計画で構いません。計画の精度を下げる事より、見切り発車でもいいから「すぐに実行に移す」ことが重要です。
・D(ドゥ/実行)
 お客様も時代も常に変化をしているので、悠長に構えていたら、確実に変化に乗り遅れます。したがって中小企業は、エイヤーとざっくり計画を立て、見切り発車し、「実行しながら考える」のが正しい。人間は、およそ経験のないものはうまくできない。だから、行動して、経験を積み上げる必要があります。
・C(チェック/点検・確認)
 社員に実行させても改善は進みません。
 社員は頭がいいので、実行したフリをしたり、嘘をつく。そこで、「実際に行動したかどうか」をチェックすることが重要です。私が他の社長よりも優れている点は、「体力」と「失敗の数」と、「愚直なチェック」です。武蔵野は、日報(毎日)のほかに、「支店レビュー」「店長会議」「部門長会議」「リーダー会議」を定期的に(毎月)実施し、各支店、各部門の進捗状況をチェックしています。多くの社長は、社員に「やれ」とはいうものの、「やったかどうか」のチェックをしません。社長がチェックをしなければ、それは「やらなくてよい」と言ったのと同じ意味です。中小企業の社長は、自社の方針がきちんと実行されているのかチェックしなければなりません。
 大切なのは、やるべきことがきちんとできたかを確認することです。
・L(ラーン/習得)
 社長がいくら命令しても、それだけでは社員は変わりません。人が変わるのは、命令された時ではなく、「自分で気づいたとき」です。わが社の社員は、「PDCLAAサイクルを回すことで、自ら、「何をすれば良かったのか」「何をやればよかったのか」「どうして結果がでなかったのか」「どのように改善すれば結果が出せるのか」「結果を踏まえて、どのように計画を立て直せばいいのか」を学び、改善に役立てています。「C」と「A」の間に「L」を入れているのは、でたらめな計画をもとに行動をおこすと、「やったから気づく(やってみないと気がつかない)」ことがあるからです。
 武蔵野の「PDCLAAサイクル」は、業務改善のプロセスであると同時に、社員に「今までと同じやり方、今までと同じ考え方、今までと同じ人では、成長しない」ことを気づかせるための「学びのプロセス」でもあります。
・A(アセスメント/評価・検証)
 PDCAサイクルの「A」は、「アクション(Action)」と考えるのが一般的です。しかし、もう一つ、とても重要な意味があります。それは、「アセスメント」=「評価」です。チェックは、主に「実行したか、実行していないか」の確認であって、成果がでたかどうかチェックではありません。ですから、アクションする前に、実績に対する「アセスメント(評価)」をすべきです。「どうして成果がでたのか、どうして出なかったのか」を評価しなければ、次にどう計画をたて、どのように行動するかが決まりません。チェックのあとに評価「(アセスメント)を行えば、どのような実績につながったか「〇」「×」「△」の評価が出ます。
「〇」…「うまくいったこと」は、そのまま次回の「P(プラン)」にする(継続)
「×」…「うまくいかなかったこと」は止める(中止)
「△」…「その中間」は、改善(アクション)を加えて、次回の「P(プラン)」にする(変更)
・A(アクション/改善)
 長期経営計画(5ヶ年で売上倍増の計画)も、月々の実行計画も定期的にアセスメントを実施し、改善にむすびつけています。わが社は、様々な会議が開かれていて、私は社員の報告を聞きながら達成状況をチェックし、その場で「アセスメント(評価)」をして「これは続けよう」「これはやり方を変えよう」「これは止めよう」と次の指示を出しています。「成果がでたことは、そのまま実行」が基本ですが、お客様のニーズも、ライバルの動向も常に変化しているので、その都度、妥当性を精査し、積極的に改善を施しています。

 ドラッカーの「経営者の条件」に「成果をあげるには習慣である。成果をあげるには8つの習慣を持つ」という記載がありますが、武蔵野の「PDCLAA」はその内容を実践する仕組みになっていると理解しました。当社のお客様は、戦略ナビを「会議」に活用しています。いただいた「経営計画」とこの本を何度も読み、期待に応えることができるよう精進するとともに、わが社の仕組みも見直します。

「儲かりたいならまずココから変えなさい!」小山 昇 著

朝日新聞出版 2018年11月30日 第1刷発行

(P8) (はじめに)
 赤字から抜け出す「8つ」のステップ
 会社を赤字にしている元凶は「社長です」。赤字から脱出して、継続的に利益を出し続けたいなら、
「社長が、社内のだれよりもハードワークをする」
社長のハードワークは労基法の違反ではない
「社長が、失敗を恐れず、変化を怖がらず、やり方、考え方を変える」
「社長が、経験を積み、知恵をつける」
ことが条件だと私は考えています。
では、どのような知恵をつけ、どのように変化し、どのように実践すれば赤字から脱却できるのでしょうか。その答えのひとつが、本書です。「まず、何から手をつけたらいいかわからない」社長が多いが、無策のまま、やみくもに行動したところで、赤字から脱出することはできません。かえって傷口が大きくなるだけです。
赤字から脱出するには、ステップを踏んで、段階的に対策を打つ必要があります。
そこで本書では、赤字脱出の方法を「8つのステップ」で解説します。
この「8つのステップ」は、大きく、次の3つのプロセスに分かれています。
【赤字から脱却し、強い会社をつくるプロセス】
・ステップ➀、➁→社長がひとりで改善できるプロセス
・ステップ➂~➄→社長と幹部、社員が価値観を一つにするプロセス
・ステップ➅~➇→「儲かるしくみ」をさらに発展させていくプロセス
 何があっても潰れない強い会社をつくるには、まず「社長が変わる」こと。そして、社長と社員の「価値観を揃える」こと。「しくみ化」を図って、生産性をさらに上げることが大切です。

 先日、小山昇氏の経営サポートを受けている会社の経営計画発表会に出席する機会がありました。一緒に買った「利益を最大にする最強の経営計画」に書いてあるとおりの内容で大変勉強になり、決意を新たにできました。その経営計画書の中に「PDCLA」という記載があり、LはLEARN(アセスメント・仮設)という説明があったのが気になりこの本を買いました。P138に、厳密に言えば、武蔵野の「PDCAサイクル」は、「PDCLLAAサイクル」になっています。という記載がありました。今回は、この本の「はじめに」の部分を紹介させてもらいました。お薦めの本です。

「ビジネスフレームワーク図鑑」株式会社アンド 著

翔泳社発行2018年8月29日初版第1刷発行

(P18) Step1 問題をあぶりだす
 問題を発見するための最初のステップでは、あるべき理想の姿と現状を書き出し、そのギャップを把握・整理します。あらゆる問題解決はこの作業から始まり、ギャップを埋めるためにどのようなことに取り組むのか、どんな体制で実施していくのかを設計していきます。データや頭の中から、想定される問題を網羅的に書きだしていきましょう。
□問題とは、あるべき理想の姿と現状のギャップ
 まず、「問題とは何か」という概念を押さえておきましょう。例えば「売上を月に1,000万円あげたい」という理想の姿を描いたとして、現状の売上がつき500万円だとすると、そこには「500万円不足している」というギャップが存在しており、そのギャップのことを「問題」と呼びます。また、「クレーム0件」を理想としていて、実際には10件のクレームが発生しているのであれば、「10件のクレームが発生している」というのもギャップであり、問題ということになります。
□問題と課題の違い
 問題と課題の違いについても述べておきます。例えば、前述のように「売上を月に1000万円上げたい」けれど、「500万円不足している」という問題が存在しているとします。この場合、その問題を解決していくために必要となる「営業訪問先を10社増やす」等の具体的に取り組むことが「課題」です。問題解決の現場においては、まず問題の明確化があって、その後に課題の設定、さらに解決策の策定と実施、という流れが続いていくわけです。

 この本は、KPI作成のステップについてネットで検索して見つけました、「翔泳社 ビジネスフレームワーク図鑑」で検索できます。パワーポイントのフォーマットと使い方がわかりやすく解説しているので便利です。以前紹介した「最高の結果を出すKPIマネジメント」を読み直し、自社の目標を達成するため、P197にある「KPIマネジメントの正しいステップ」にあてはめ、KGIの確認→ギャップの確認→プロセスの確認と進み、「壁」にぶつかってしまいました。「問題・課題」の発見整理にフレームワークを活用するのは便利です。

「居酒屋チェーン戦国時史」中村 芳平 著

イースト新書 2018年10月15日初版第1刷発行

(P26)
一軒の店からいかにしてチェーン化するか
 江戸時代までは、商家が店舗を増やすためには、養子、兄弟姉妹、親戚などの結束による家業としての支店経営をするのが基本であった。その次に、丁稚奉公制度を活用した「のれん分け」による支店経営が一般的となった。年少のうちから商家などに住み込み、下働きをして経営ノウハウを身に着けるのが丁稚奉公制度だ。これは丁稚から、手代、番頭と昇格し、五年、十年等決められた期限(年季)が明ければ、のれんを分けてもらい、独立できるというシステムだ。「のれん」とは、店の商号、格式技術、顧客、仕入先、事業ノウハウなど、有形無形の財産のことをいう。時代とともに、丁稚奉公の伝統は廃れたが、居酒屋業界には「社員独立制度」として、のれん分けの仕組みは今でも根強く残っている。
 一方の「FC」とは、チェーン・ストアが本部(フランチャイザー)となって加盟店(フランチャイジー)を募集し、店舗展開を行うことだ。国際チェーン・ストア協会の定義によれば、チェーン・ストアは、「単一資本で、11店舗以上の店舗を管理する小売業または飲食店の形態」のことをいう。
 具体的にはFCに加入した個人・法人が、FC本部から店舗の看板、商号、確率されたサービスなど、営業に必要な権利をすべて与えられるのに対して、加盟金、研修費など初期費用を支払うという契約を結ぶ。同時に売り上げに対してロイヤリティを支払ったり、広告負担金や店舗業務システム使用料などの継続費用を支払うという契約も結ぶ決まりだ。
 のれん分けとFCの違うところは、のれん分けが社員など社内の人間を対象にするのに対し、FCでは社外の人間、一般の人を対象にすることだ。もう一つ異なるのは、のれん分けは、五年、十年、二十年と長い時間がかかるのに対し、FCの場合はFC本部の研修を二~三週間受ければ、すぐにでもFCオーナーとして独立した店舗を持てることである。

 この本は、飲食業コンサル村岡さん(㈱レイ・コンサルティング)からフェイスブックで紹介いただきました。後書きP264に次のような記載がありました。「居酒屋業界でいま起こっていることは、「居酒屋チェーン業界の崩壊」ではなく、過去20年、30年続いてきた「陳腐化した居酒屋ブランド」と「新鮮で勢いのある居酒屋ブランド」との世代交代ではないかと思う」。まさに戦国史!飲食業のお客様が比較的多いので、大変参考になりました。「のれんわけ」「FC」そして第三の選択肢として「M&A」がありますが、その事例についても記載があります。おすすめの本です。