今日の1ページ

「最強の経営計画」小山 昇 著

朝日新聞出版 2018年3月16日 初版発行

(P48)
 「経営計画書」に、5年先の目標を明記する
□「どうすれば利益が出るか」を長期的な視点で考える
 武蔵野の「経営計画書」には、「当期」の経営目標(売上高、粗利益額、人件費、経費、経常利益など、51ページ参照)のほかに、「長期事業構想書」(長期事業計画)を掲載しています。
 「長期事業構想書」には、「5年後」までの事業計画、要員計画、装備・設備計画、資本計画が具体的な数字となって明記されています。
 「5年で売上2倍」の長期計画を立てています。「5年で売上2倍」は、「対前年比115%」で毎年、成長しなければ達成できません。
 世間の会社が「対前年比102%」の計画を立てているときに、わが社は無謀にも115%の計画を打ち出しています。
 経営は「目先」のことにとらわれずに、「長期的な視点で、どうすれば利益が出るか」を考えることです。
 「半年後、3年後、にどうするか」を長期的に考え、「今、何をすべきか」を逆算して決定するのが正しい経営判断です。
□時代の変化に合わせて会社を作り変える
 多くの社長は、「敵はライバル会社である」と考えていますが、ライバル会社は、短期的な競争相手にすぎません。
 会社にとっての最大の敵は「時代の変化」です。
 変化の対応を怠れば、時代に取り残されてしまうでしょう。
 レコードがなかった時代、音楽が好きな人は楽団の「生演奏」を楽しんでいました。しかし、1877年にエジソンが「フォノグラフ」と呼ばれる蓄音機(レコード)に吹き込んだ音を再生する装置)を発明したことで、「レコード」ができた。
 レコードが誕生した結果、楽団のマーケットは食いつぶされ、さらにそのレコードも音が飛ばない「カセットテープ」にとって代わられました。
ところが、「CD」の登場によってカセットテープは下火になり、さらにはインターネットの「音楽配信」が普及したことで、CDの売れ行きも頭打ちになりました。

「経営は環境対応業」です。
社長は、「時代がどのように変化していくか」を長期的に考え、時代の変化にあわせて、会社をつくりかえていかなければなりません。
 現状に甘んじることなく、変化を続けることが会社の定めであり、社長の務めです。

 「ローリングプラン」という言葉があります。中期経営計画を定期的に見直し、部分的に修正を加えていくことを指します。外部環境が短いサイクルで激しく変化する経営環境では、当初たてた長期的な経営計画が状況に適合しなくなるので、中長期的な計画を定期的に見直す必要があります。小山氏の本では「経営は環境適応業」と教えています。年115%の成長を続けることにより、5年後は売上2倍!この本を読んで刺激を受けました。

「儲かりたいならまずココから変えなさい!」小山 昇 著

朝日新聞出版 2018年11月30日 第1刷発行

(P147)
 「PDCLAAサイクル」を回して、計画を見直す
 私が経営者として未熟だったころは、いつも倒産と隣り合わせでした。「もう、会社を売り飛ばすしかない」と追い詰められたことも、一度や二度ではありません。
 倒産寸前だった武蔵野が、「売上70億円、経常利益7億円、16年連続増収、残業月平均17時間」の超優良企業に変わったのは、経営にPDCAサイクルを取り入れ、「同じ失敗を繰り返さない」ように改善してきたからです。
「PDCAサイクル」とは、Plan(プラン/立案/計画)、Do(ドゥ/実行)、Check(チェック/点検・確認)、Action(アクション/改善)のサイクルですが、武蔵野のPDCAサイクルは、この4つ以外にも、大切にしている要素が「2つ」あります。それは「L」と、「A」です。
・「L」=「Learn(ラーン)」(学ぶ。習得する)
・「A」=「Assessment(アセスメント)」(評価・検証する)
厳密に言えば、武蔵野の「PDCAサイクル」は、「PDCLAAサイクル」になっています。
【武蔵野のPDCLAAサイクル】
・P(プラン/立案・計画)
 計画を立案するときに大切なのは、「正しい計画を作る」ではなく「でたらめでもいいから、できるだけ早く計画を作ること」です。完璧な計画を100点満点としたら、「10点レベル」の計画で構いません。計画の精度を下げる事より、見切り発車でもいいから「すぐに実行に移す」ことが重要です。
・D(ドゥ/実行)
 お客様も時代も常に変化をしているので、悠長に構えていたら、確実に変化に乗り遅れます。したがって中小企業は、エイヤーとざっくり計画を立て、見切り発車し、「実行しながら考える」のが正しい。人間は、およそ経験のないものはうまくできない。だから、行動して、経験を積み上げる必要があります。
・C(チェック/点検・確認)
 社員に実行させても改善は進みません。
 社員は頭がいいので、実行したフリをしたり、嘘をつく。そこで、「実際に行動したかどうか」をチェックすることが重要です。私が他の社長よりも優れている点は、「体力」と「失敗の数」と、「愚直なチェック」です。武蔵野は、日報(毎日)のほかに、「支店レビュー」「店長会議」「部門長会議」「リーダー会議」を定期的に(毎月)実施し、各支店、各部門の進捗状況をチェックしています。多くの社長は、社員に「やれ」とはいうものの、「やったかどうか」のチェックをしません。社長がチェックをしなければ、それは「やらなくてよい」と言ったのと同じ意味です。中小企業の社長は、自社の方針がきちんと実行されているのかチェックしなければなりません。
 大切なのは、やるべきことがきちんとできたかを確認することです。
・L(ラーン/習得)
 社長がいくら命令しても、それだけでは社員は変わりません。人が変わるのは、命令された時ではなく、「自分で気づいたとき」です。わが社の社員は、「PDCLAAサイクルを回すことで、自ら、「何をすれば良かったのか」「何をやればよかったのか」「どうして結果がでなかったのか」「どのように改善すれば結果が出せるのか」「結果を踏まえて、どのように計画を立て直せばいいのか」を学び、改善に役立てています。「C」と「A」の間に「L」を入れているのは、でたらめな計画をもとに行動をおこすと、「やったから気づく(やってみないと気がつかない)」ことがあるからです。
 武蔵野の「PDCLAAサイクル」は、業務改善のプロセスであると同時に、社員に「今までと同じやり方、今までと同じ考え方、今までと同じ人では、成長しない」ことを気づかせるための「学びのプロセス」でもあります。
・A(アセスメント/評価・検証)
 PDCAサイクルの「A」は、「アクション(Action)」と考えるのが一般的です。しかし、もう一つ、とても重要な意味があります。それは、「アセスメント」=「評価」です。チェックは、主に「実行したか、実行していないか」の確認であって、成果がでたかどうかチェックではありません。ですから、アクションする前に、実績に対する「アセスメント(評価)」をすべきです。「どうして成果がでたのか、どうして出なかったのか」を評価しなければ、次にどう計画をたて、どのように行動するかが決まりません。チェックのあとに評価「(アセスメント)を行えば、どのような実績につながったか「〇」「×」「△」の評価が出ます。
「〇」…「うまくいったこと」は、そのまま次回の「P(プラン)」にする(継続)
「×」…「うまくいかなかったこと」は止める(中止)
「△」…「その中間」は、改善(アクション)を加えて、次回の「P(プラン)」にする(変更)
・A(アクション/改善)
 長期経営計画(5ヶ年で売上倍増の計画)も、月々の実行計画も定期的にアセスメントを実施し、改善にむすびつけています。わが社は、様々な会議が開かれていて、私は社員の報告を聞きながら達成状況をチェックし、その場で「アセスメント(評価)」をして「これは続けよう」「これはやり方を変えよう」「これは止めよう」と次の指示を出しています。「成果がでたことは、そのまま実行」が基本ですが、お客様のニーズも、ライバルの動向も常に変化しているので、その都度、妥当性を精査し、積極的に改善を施しています。

 ドラッカーの「経営者の条件」に「成果をあげるには習慣である。成果をあげるには8つの習慣を持つ」という記載がありますが、武蔵野の「PDCLAA」はその内容を実践する仕組みになっていると理解しました。当社のお客様は、戦略ナビを「会議」に活用しています。いただいた「経営計画」とこの本を何度も読み、期待に応えることができるよう精進するとともに、わが社の仕組みも見直します。

「儲かりたいならまずココから変えなさい!」小山 昇 著

朝日新聞出版 2018年11月30日 第1刷発行

(P8) (はじめに)
 赤字から抜け出す「8つ」のステップ
 会社を赤字にしている元凶は「社長です」。赤字から脱出して、継続的に利益を出し続けたいなら、
「社長が、社内のだれよりもハードワークをする」
社長のハードワークは労基法の違反ではない
「社長が、失敗を恐れず、変化を怖がらず、やり方、考え方を変える」
「社長が、経験を積み、知恵をつける」
ことが条件だと私は考えています。
では、どのような知恵をつけ、どのように変化し、どのように実践すれば赤字から脱却できるのでしょうか。その答えのひとつが、本書です。「まず、何から手をつけたらいいかわからない」社長が多いが、無策のまま、やみくもに行動したところで、赤字から脱出することはできません。かえって傷口が大きくなるだけです。
赤字から脱出するには、ステップを踏んで、段階的に対策を打つ必要があります。
そこで本書では、赤字脱出の方法を「8つのステップ」で解説します。
この「8つのステップ」は、大きく、次の3つのプロセスに分かれています。
【赤字から脱却し、強い会社をつくるプロセス】
・ステップ➀、➁→社長がひとりで改善できるプロセス
・ステップ➂~➄→社長と幹部、社員が価値観を一つにするプロセス
・ステップ➅~➇→「儲かるしくみ」をさらに発展させていくプロセス
 何があっても潰れない強い会社をつくるには、まず「社長が変わる」こと。そして、社長と社員の「価値観を揃える」こと。「しくみ化」を図って、生産性をさらに上げることが大切です。

 先日、小山昇氏の経営サポートを受けている会社の経営計画発表会に出席する機会がありました。一緒に買った「利益を最大にする最強の経営計画」に書いてあるとおりの内容で大変勉強になり、決意を新たにできました。その経営計画書の中に「PDCLA」という記載があり、LはLEARN(アセスメント・仮設)という説明があったのが気になりこの本を買いました。P138に、厳密に言えば、武蔵野の「PDCAサイクル」は、「PDCLLAAサイクル」になっています。という記載がありました。今回は、この本の「はじめに」の部分を紹介させてもらいました。お薦めの本です。

「ビジネスフレームワーク図鑑」株式会社アンド 著

翔泳社発行2018年8月29日初版第1刷発行

(P18) Step1 問題をあぶりだす
 問題を発見するための最初のステップでは、あるべき理想の姿と現状を書き出し、そのギャップを把握・整理します。あらゆる問題解決はこの作業から始まり、ギャップを埋めるためにどのようなことに取り組むのか、どんな体制で実施していくのかを設計していきます。データや頭の中から、想定される問題を網羅的に書きだしていきましょう。
□問題とは、あるべき理想の姿と現状のギャップ
 まず、「問題とは何か」という概念を押さえておきましょう。例えば「売上を月に1,000万円あげたい」という理想の姿を描いたとして、現状の売上がつき500万円だとすると、そこには「500万円不足している」というギャップが存在しており、そのギャップのことを「問題」と呼びます。また、「クレーム0件」を理想としていて、実際には10件のクレームが発生しているのであれば、「10件のクレームが発生している」というのもギャップであり、問題ということになります。
□問題と課題の違い
 問題と課題の違いについても述べておきます。例えば、前述のように「売上を月に1000万円上げたい」けれど、「500万円不足している」という問題が存在しているとします。この場合、その問題を解決していくために必要となる「営業訪問先を10社増やす」等の具体的に取り組むことが「課題」です。問題解決の現場においては、まず問題の明確化があって、その後に課題の設定、さらに解決策の策定と実施、という流れが続いていくわけです。

 この本は、KPI作成のステップについてネットで検索して見つけました、「翔泳社 ビジネスフレームワーク図鑑」で検索できます。パワーポイントのフォーマットと使い方がわかりやすく解説しているので便利です。以前紹介した「最高の結果を出すKPIマネジメント」を読み直し、自社の目標を達成するため、P197にある「KPIマネジメントの正しいステップ」にあてはめ、KGIの確認→ギャップの確認→プロセスの確認と進み、「壁」にぶつかってしまいました。「問題・課題」の発見整理にフレームワークを活用するのは便利です。

「居酒屋チェーン戦国時史」中村 芳平 著

イースト新書 2018年10月15日初版第1刷発行

(P26)
一軒の店からいかにしてチェーン化するか
 江戸時代までは、商家が店舗を増やすためには、養子、兄弟姉妹、親戚などの結束による家業としての支店経営をするのが基本であった。その次に、丁稚奉公制度を活用した「のれん分け」による支店経営が一般的となった。年少のうちから商家などに住み込み、下働きをして経営ノウハウを身に着けるのが丁稚奉公制度だ。これは丁稚から、手代、番頭と昇格し、五年、十年等決められた期限(年季)が明ければ、のれんを分けてもらい、独立できるというシステムだ。「のれん」とは、店の商号、格式技術、顧客、仕入先、事業ノウハウなど、有形無形の財産のことをいう。時代とともに、丁稚奉公の伝統は廃れたが、居酒屋業界には「社員独立制度」として、のれん分けの仕組みは今でも根強く残っている。
 一方の「FC」とは、チェーン・ストアが本部(フランチャイザー)となって加盟店(フランチャイジー)を募集し、店舗展開を行うことだ。国際チェーン・ストア協会の定義によれば、チェーン・ストアは、「単一資本で、11店舗以上の店舗を管理する小売業または飲食店の形態」のことをいう。
 具体的にはFCに加入した個人・法人が、FC本部から店舗の看板、商号、確率されたサービスなど、営業に必要な権利をすべて与えられるのに対して、加盟金、研修費など初期費用を支払うという契約を結ぶ。同時に売り上げに対してロイヤリティを支払ったり、広告負担金や店舗業務システム使用料などの継続費用を支払うという契約も結ぶ決まりだ。
 のれん分けとFCの違うところは、のれん分けが社員など社内の人間を対象にするのに対し、FCでは社外の人間、一般の人を対象にすることだ。もう一つ異なるのは、のれん分けは、五年、十年、二十年と長い時間がかかるのに対し、FCの場合はFC本部の研修を二~三週間受ければ、すぐにでもFCオーナーとして独立した店舗を持てることである。

 この本は、飲食業コンサル村岡さん(㈱レイ・コンサルティング)からフェイスブックで紹介いただきました。後書きP264に次のような記載がありました。「居酒屋業界でいま起こっていることは、「居酒屋チェーン業界の崩壊」ではなく、過去20年、30年続いてきた「陳腐化した居酒屋ブランド」と「新鮮で勢いのある居酒屋ブランド」との世代交代ではないかと思う」。まさに戦国史!飲食業のお客様が比較的多いので、大変参考になりました。「のれんわけ」「FC」そして第三の選択肢として「M&A」がありますが、その事例についても記載があります。おすすめの本です。

会社四季報「業界地図」東洋経済新聞社 2018年9月6日第一刷発行

東洋経済新聞社 2018年9月6日第一刷発行

(P154)
■コンサルティング
 ビジネスコンサルティングと言っても、グローバル企業の戦略を練る外資系大手から中小企業診断士までその内容はさまざまだ。共通しているのは需要の底堅さ。キーワードは「不足」だ。
 中堅、大企業では核となる30代後半から40代前半が就職氷河期世代に重なるため、層が薄い。そこに現在の人手不足が重なり、業務のデジタル化による効率化が不可避だ。調査会社のIDCジャパンによるとデジタル化のための業務手順見直し、デジタル化後のための運用面での需要が拡大している。
 もう一つが中小・零細企業の後継者不足だ。経営破たんによらない廃業は以前から大問題。政府は税制を改正し、2018年4月から事業承継をやりやすくした。中小企業のM&Aを得意とする業者はここを好機と攻勢を強める。
 好循環でも快晴とならないのは皮肉にも人手不足。コンサルは労働集約型なので、即戦力の経験者は取り合いになっている。

 快晴とは「市場が急拡大し、大半の企業が利益を伸ばしている絶好調の状態」。コンサルティング市場は、人手不足のため晴れ(市場は堅調に拡大傾向、上位企業を中心に安定的に成長している)。国内のビジネスコンサル市場予測では、デジタル関連は5年で約4倍と記載されていました。
IBM戦略コンサルティングのHPには、「デジタル+経営戦略」破壊されるか破壊者になるか、デジタル戦略で攻めの経営を!という文言がありました。これからのコンサルティングは、デジタルを使った情報収集と共有それによるビジネスモデル(儲けの仕組み)と連想されます。中小企業数の減少は小規模零細企業の減少、小規模規模零細企業に必要なのは、当該地域の会計事務所。これからの会計事務所に求められているのはコンサルティング機能の強化ではないでしょうか。

「最強の世界史」神野 正史 著

PHP文庫 2018年10月15日 第1版 第1刷

(P410)
“知る”と“理解”は“雲泥”万里
 知識を「知っている」ということと「理解している」ということは全く別物です。このことについては、洋の東西を問わず、古人も繰り返し戒めています。
 孔子曰く「学びて思わざれば即ちくらし」
 老子曰く多聞なればしばしば窮す」
 知識の蓄積(インプット)はあくまでも「スタート地点に立った」にすぎません。それを如何に実践(アウトプット)に移して、試行錯誤の中から、言葉で得た知識の「新の意味」を体感し、血肉と知るか、そこにかかっています。
 インプットしながら、それをアウトプットしないのは、自転車の前輪だけはめて、後輪をつけずにペダルを漕ぐ人と似ています。
 決して前に進むことはありません。
 にもかかわらず、知識の蓄積だけで満足してしまう人は大変多い。
 よく「年に100刷の本を読む」と自慢げに口にする人がいますが、そうした人はこの典型と言ってよいでしょう。
 どれほど膨大な知識を蓄積しようとも、こういった人が大成した例(ためし)はありません。
 せっかく得た知識がまったく活かされないためです。
 インプット(知識)したものはアウトプット(実践)して初めて生きてきます。最終章の本性では、知識を生かすことの重要性を学んで行くことにしましょう。
(以下は一部だけ記載します)
P416「君命も受けざるところあり」
 上司から命令を受けた部下が、いざ現場についてみると、その命令が元外れであることがあります。それは、上層部の無能・無意識によるそもそも誤った命令であったり、あるいは会議室で決議されたときには正しい判断であっても、現場は刻一刻と状況が変わるため、その命令が実行に移される段になったとき、まとはずれな命令になってしまっていることもあります。こうした場合、孫武は自著の中で「現場の判断で上司の命令に背くことも許される」と述べています。
P418「理解したものは必ず行動となって顕れる」
 「知行合一」という言葉があります。これは明代の儒学者・王陽明の言葉です。「理解したことは、必ず行動となって現れるものであり、行動に表れないということは、その者は知識はあっても何もわかっていないという証である」という意味です。

 2018年最後の今日の1ページは「最強の教訓世界史」です。
 まえがきに、古今を問わず、歴史にその名をとどめし偉人たちが口を揃えて言う言葉が「歴史を学べ」ではなく、「歴史に学べ」です。とあります。ナポレオン、劉備玄徳。ユスティニアヌス大帝、東郷平八郎、韓信…歴史登場する人物が、どのようにして困難を乗り越えてきたかわかりやすく書いてあり、興味深く読みました。最後の章が、インプットとアウトプットの話でした。戦略ナビを開発するため、バランス・スコアカードを学んできましたが、2019年はアウトプット優先で行きます。来年もよろしくお願いします。

「事業性評価実践講座」 相馬裕晃著

中央経済社発行 2017年3月28日第1版第1刷発行

(P40 ◆目利き能力とは)
金融庁は、目利き能力を次のように定義している。
①企業の将来性、技術力を適格に評価できる能力
②顧客企業の事業価値を高め、経営課題を発見・把握する能力

①は2008年から使われている定義であり、②は2011年から使われている定義だ。
②の定義は事業価値の評価だけでなく、経営課題の発見・把握も含んでいることから、銀行員に求める能力の水準は高くなっていることがわかる。
 また、金融検査の結果を段階的に評価する「金融査定制度」の改正案で目利き能力が評価点のプラス要素とされた。その際のパブリックコメントで、目利き能力の定義について質問があり、記入帳が回答している(図表2-1-1)。質問が出るほど「目利き能力」は、抽象的でわかりにくい言葉なのだろう。

 銀行員には、顧客企業の事業の現況、将来の成長可能性を見極めて、融資実行の有無を判断する能力が求められている。そして、定量面だけでなく、定性面も勘案して、融資判断することを金融庁は求めている。
 したがって、銀行員の目利き能力とは、P/L、B/S、C/Fといったスコアリング中心の定量分析のみならず、技術力・販売力やビジネスモデルなどの定性分析をした上で、顧客企業の事業価値を見極め、融資の判断や、経営課題を発見・把握する能力と定義できるだろう。
 別の言い方をすれば、目利き能力は、①定量分析と定性分析の2つの分析を駆使して、顧客企業がどれだけ稼ぐ能力(事業価値)があるかを見極めて、銀行員の本業である融資の判断をし、コンサルティング機能を発揮するうえで、必要な経営課題を発見する、という極めて重要な能力だ。

 先週、東京で早期経営改善計画をテーマに「軍師の会」をやりました。参加した方から、「面白かった」「ワクワクしました」という感想をいただきました。金融機関は認定支援機関として事業性評価の機能を強化するため、コンサル業務にのりだしています。ローカルベンチマーク→早期経営改善計画→モニタリングという取組は、今、必要とされている流れです。会計事務所が認定支援機関として本領を発揮するチャンスではないでしょうか。「軍師の会」では、戦略ナビをツールとして使い、経営支援業務の標準化レベルを上げる取り組みを始めています。

「利益が見える戦略MQ会計」 西 順一郎 編著

かんき出版2009年12月 第1刷発行

「BCG戦略コンセプト」競争優位の原則 水越豊著 (P.62 税務会計を中心に経営を考えると意思決定を誤る)
本当の問題点は、次の2点です。
・製造業では「コストダウン=利益アップ」が常識となっている。
・コストの意味を会計という一面でとらえ、しかも税務(税込)で拘束された原価計算の発想から、会計事務所が抜け切れていない。

「儲けるための会計」を考えた場合、コストダウンと利益アップは相反します。中小企業では、原価計算を手間とヒマかけて一生懸命に行っているのが実状です。実は、これが製造業においてこの先の経営をわかりにくくしている大きな原因の一つです。在庫を減らして利益を出そうとすると、逆にコスト(原価)が上がってしまうのです。
 「このままでは利益が出ない!」という警戒警報が、いまの会計システムにはありません。今の税法で拘束された原価計算の仕組みは、経営には使えないのです。
 経営では、「この製品をこの価格、この数量を販売している以上、絶対に儲かりません!」と言い切れるデータが必要なのです。その先どうするかは、経営者の意思決定です。

6月30日(金)~7月1日(土)の2日間、日本M&A主催の山形セミナーで税理士法人あさひ会計の見学会にいってきました。内容は、①業務管理ソフトの活用事例、②M&A業務の取組について、③MQ会計による実践利益管理、そして少しだけ(汗山形観光でした。実は、昨年の実践発表会にも遅れて参加し多くの気づきをいただいたのですが、その時はweb軍師とどうつなげるか…で頭がいっぱいでMQ会計の本質まで気づいていませんでした。二日目から参加し、初日の西先生と柴田先生の話を聞いてなかったのが原因でした。今回は、柴田先生自らの「MQ会計の基礎」講義、続いて「MQ会計による実践利益管理」という実例を聞くことができました。損益分岐点は1つではなくP(売価)、V(仕入値)、Q(数量)とF(固定費)の4つという意味が良く理解できました。本のP40には、決算書は過去会計で書く“死亡診断書である”という項もあります。そのまとめは、「利益が決まるのは決算でなく見積もりのとき」と書いてあります。
 事業領域→ビジョン→戦略というアプローチは大切ですが、MQ会計が進める「利益感度分析を活用して利益を上げる」その結果として、「社長が自分の想いを数値に置き換え、経営計画やシミュレーションを自分の頭の中で自由に考えられるようになること」それを徹底することの意味を納得しました。
柴田先生に、「MQ会計とweb軍師で利益を上げる戦略を習慣にすることを目指します。」と話したら、「そうだね!」と言ってくださり、その後の食事の時、乾杯の音頭を指名してもらったのですが、愚かな私は、そこで挨拶がうまく言えなかった…柴田先生の思いやりに改めて感謝!これからMQ会計に取り組みます。

『世界の一流36人「仕事の基本」』戸塚将隆著

講談社2017年2月発行

『世界の一流36人「仕事の基本」』戸塚将隆著「継続的に振り返り、自分がやり遂げたことと、これから改善すべきことを考え続けることが、唯一かつ最も大事なことだ」
 自分の日頃の活動を定期的に振り返り、達成事項を確認しつつ、改善点を洗いだすことの大切さを語っています。英語原文にあるfeedbackとは、他人にコメントをもらうことではなく、自分自身で振り返ることを意味しているのです。
2002年に創業したスペースX社は、わずか6年間という短い時間で、ロケットの打ち上げに成功します。しかし同社の6年間は、順風満帆とはほど遠い状態でした。
 予定されていた打ち上げ日を何度も延期せざるを得ず、ようやく実現した第1回の打ち上げは、もろくも失敗。その後も打ち上げるたびに失敗が続きます。宇宙開発はやはり民間企業ではできないという見方が大勢でした。しかし、マスク氏は、打ち上げ失敗のたびにポジティブなメッセージを発信し続けました。
 また、テスラ・モーターズの第1号EV車では、数多くの予約販売を受け付けたにもかかわらず発売予定日に納品をできませんでした。予定日から1年ほど遅れて、かろうじて二十数台の納品を実現しただけです。マスク氏は予約販売分の売上金額を購入者一人一人に個人保証する羽目に陥ります。しかし、このときもマスク氏の口からはポジティブな言葉が発せられました。
 当時の状況からすれば、マスク氏は非現実的な夢を声高に叫ぶホラ吹きと捉えられてもおかしくなかったでしょう。実際、この時期、スペースXもテスラも失敗するだろうという報道が多くなされています。
 ネガティブ思考に陥ってもおかしくなかった状況でも、マスク氏が常にポジティブなメッセージを周囲に発し続けることができたのは、振り返りの習慣を自らに課し、数々の失敗のなかに小さな成功を見いだし、自分を奮い立たせ、改善へのモチベーションを意識的に創りだしていたからではないでしょうか。
(P.76 とても重要なのは振り返りの習慣を持つことです
イ-ロン・マスク(テスラ・モーターズCEO)
P78失敗のなかに小さな成功を見いだす)

 この本は、タイトルと帯に書かれている「イチから学ぶ圧倒的成果の上げ方」をみて、中を読まず買ってしまいました。
 マスク氏は、ウィキペデアによるとオンラインコンテンツ出版ソフトを提供する会社を作り、コンパック社に買収され、3億7千万USドルの現金とストックオプションで3400万ドル(1ドル110円とすると約444億円)を手に入れ、その後次々と事業展開をしています。そのマスク氏の仕事の基本を著者が「継続的に振り返り、自分がやり遂げたことと、これから改善すべきことを考え続けることが、唯一かつ最も大事なことだ」と書いていることに興味を持ちました。(イーロン・マスク氏についての詳細はウィキペデアを参照してください)