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「目標管理の教科書」五十嵐 英憲 著

ダイヤモンド社 2012年5月31日第1刷発行

(P80)
■目標づくりで知っておきたいこと
 ここまで、「目標テーマのピックアップ→達成基準や達成手段を考える」というプロセスを職場目標と個々人目標とのキャッチボールという方法で、リーダーとメンバーみんなでワイワイガヤガヤ話しあいながら展開するという話をしてきた。
 その際の着眼点や留意点を色々と述べたが、もう一つ重要な点が残っている。定性目標の具体化に関することである。
■定性目標は具体化を!
 「夢と働きがいのある職場づくり」、「改善活動提案の徹底」、「コンサルティング営業の推進」、「人事評価システムの構築」等、つかみどころのない雲のような目標が設定されることがある。いずれも、目標もどきのスローガンであり、決して目標と呼べるものではない。
 どうして、そのような事態がおきるのか。それは定性目標の特性のためだ。
 売上高や利益率のように、数値表現できる定量目標とは違い、定性目標は数値化できないものである。そのために、どうしても抽象的な表現になりやすい。
 それを防ぐために、ほとんどの企業の目標管理マニュアルには、「目標はできる限り数値化する事」と記してある。しかし、それは極めて誤解を招きやすい表現だ。
 正しくは、定量目標は「必ず数値化すること」であり、定性目標は「進捗管理や評価に耐えうるように“具体化”すること」でなければならない。
 では、定性目標をどのように具体化するのか、以下の3つの方法が有効である。
■固有名詞を使ってイキイキと記述する
 定性目標の具体化の鉄則は、いきなりの数値目標は避けることである。まず、状態記述を試みる。何が、どのような状態になっていれば、目標達成なのかという、当事者の思いをできる限り具体的にイキイキと記述しようとするものだ。
 たとえば、明るい職場にしたいという当事者の思いを、「毎朝、みんなが笑顔で挨拶している」、「呼ばれたら、感じよく“ハイ”と返事をしている」、「お互いに認め合い、励ましあっている」というように、具体的な状態で表現する。
 こうすると、結果の判定も「◎○△×」の4段階くらいで可能になる。その際に、固有名詞を用いれば、記述場面が限定され、その分だけ進捗管理や評価の精度も高くなる。これが状態記述の基本である。
■数値化可能な代用項目を探し出す
 ➀の状態記述だけでは不安が残る。そのような場合には「代用数値化」も試みる。定性目標の本質に近い数値化可能な“代用項目”を探し出し、それを目標の達成基準として使用する、という方法である。この方法を用いれば、ほとんどの定性目標の数値化が可能になるが、注意すべき点が2つある。
 1つは、目標と因果や相関関係が認められる代用項目を用いること、それを無視すると、「特許の質を高める」という目標を「特許〇件以上」で代用するという類の過ちをおかしてしまう。典型的な質と量との混同、もしくはすりかえである。
 2つは、代用数値が目標の本質からずれないように、複数の、かつ、多面的な代用項目を用意すること。
 たとえば、「接客サービスの向上」という代用項目に、「売上の伸び率」を用意する。よく見られるケースであるが、果たしてそれで十分なのだろうか。
 確かに、接客サービスが向上すれば売上が伸長するという経験則が存在し、それに照らせば成立する図式である。しかし、売上の伸び率は、サービスの向上を証明する1つの要素に過ぎずそれをもって、全てを代替使用とするのは乱暴な話である。「再来店客数の増加数」など、いくつかに代用項目の追加が必要だ。そうしなければ、本来の目標の意味合いを薄めたり、ゆがめてしまう。
■代用項目と状態記述とを組合わす
 ところが、実際に多面的な代用項目を探してみると、そう簡単に代用数値が見つからない。では、どうするか。そのときには、前述の状態記述との組み合わせ使用を試みる。
 まず、実現したい状態を、「全販売員が両手を添えて、お客様に商品を渡している」という具合に書きだし、それに「売上の伸び率」や「再来店の増加数」とをセットにして、トータルで定性目標を具体化する。そえが、経験的には一番有効な方法である。

 またまた「目標管理の教科書」です。いつも悩んでいる「定性目標」の設定がでてきたので、引用がついつい長くなってしまいました。BSC(バランススコアカード)では、遅行指標と先行指標という区分があります。私は、遅行指標=結果として達成すべき数値→定量目標、先行指標=結果を出すために行動すべき基準→定性目標と理解しています。
 目標設定のとき、数値で表すことが困難な定性的なことの定義と基準は重要です。その行動は結果につながるのか!この本では、定性目標は「進捗管理や評価に耐えうるように“具体化”すること」でなければならない。と定義づけています。

「目標管理の教科書」五十嵐 英憲 著

ダイヤモンド社 2012年5月31日第1刷発行

(P56 ステップ➃)
職場の今期の貢献領域一覧表を作成する
□職場ですべきことを全て洗い出す!
 ステップ➃では、部門の年度目標にたいしてこの職場が貢献すべきことは何なのか?職場ミッションと絡めて考える。次ページのような「職場の貢献領域一覧表」を用意してワイワイガヤガヤやりながら、記入していくといい。
〇戦略業務
 まず、「戦略業務の洗い出し」である。それは、部門の年度戦略目標との連動で、この職場が今期やるべき業務、あるいはやりたい業務の明確化だ。もちろん、中期経営計画をもとに考えた職場ミッションとの合致も必要である。
 例えば、「○○業界に狙いを定めた、新規顧客の獲得」という中期戦略に対応し、「アタック先キーパーソンとの信頼関係の構築」という部門の年度目標が設定されたとする。それを受けて、「顧客への問題解決サービスの提供」という職場ミッションを掲げるこの職場では、「新製品説明会等を企画して、A社キーパーソンの日常業務のわが社に関する関心を喚起する」という具体的な戦略業務に落とし込み、それを職場のやるべき仕事とするのである。
 このような仕事は、将来に関する種まきであり、今年の売上や利益の増減にはほとんど影響を及ぼさない。しかし、中期的な観点では、極めて重要な仕事である。今、地道にコツコツと種をまくから、3年後に刈り取れる。種まきを怠れば、餓死に近い状態が待っている。そういう性格をもった業務であり、決して疎かにできない重要な仕事である。
〇日銭業務
 戦略業務に対して、「部門の日銭業務」はもっと生々しく、現実的である。
 株主や銀行と約束した売上屋利益目標の達成が部門経営には重くのしかかり、その必達要請が現場には飛んでくる。
 製造部門には「コストダウン目標」が、営業部門には「売上目標」が、いやおうなしに天から降ってくる。また、間接部門には、法律改正に伴う「環境変化に対する応急措置」が緊急業務として課されることもまれではない。
 いずれも、職場ミッションに照らせば、この職場の仕事であり、拒否が許されない「必達業務」である。手抜きをすれば、たちまち会社がピンチに立たされる。商法で定められた決算にも支障をきたす。部門の日銭目標と連動した職場の日銭業務も、戦略業務と並ぶ、重要な「日常業務の役割責任業務」なのである。

 前回に続き「目標管理の教科書」です。この本は、MBO-S(目標管理のセルフコントロール)をテーマにしています。戦略マップをBSCで作成し、戦略の実行にフォーカスしてきたので、「戦略業務」と「日銭業務」という区分が新鮮でした。戦略マップで実行する戦略目標とKPIには「戦略業務」と「日銭業務」が混在しています。KPI設定が難しいと感じる理由はここにもあることに気づきました。

「目標管理の教科書」五十嵐 英憲 著

ダイヤモンド社 2012年5月31日第1刷発行

(P46 ステップ②)
職場と個人のミッションをみんなで確認しょう
□職場のミッションを話し合う
 部門の中期経営計画(ビジョンと戦略)をメンバー全員が確認したら、次にリーダーが仕掛けるのは、「職場のミッションの明確化」の議論である。職場のミッションとは、中長期的に見た職場の役割と担う責任のことだ。
 向こう3~5年間を見渡して、この職場が貢献すべき対象は、いったい「何」なのか、あるいは「どこ」なのか、貢献対象を固有名詞に近い状態で把握して、その貢献対象に中長期にわたって「提供すべき職場の仕事」を、部門の中期経営計画と絡めて生き生きと導き出すこと。
 これが職場ミッションの明確化のストーリーであり、それに則って、リーダーとメンバーが真剣な議論を展開すれば、お互いの想いのこもった職場の根本的な役割の共有化が可能になる。また、役割の実践意欲も刺激されるだろう。
□絶対に外せない顧客への貢献
 職場ミッションについて話し合う際に、絶対外せない貢献対象が2つある。
「お客様」と「適正利益の確保」である。基本的に、どんな職場も、何らかの形で両者に貢献することが求められているからである。
 とりわけ、お客様への貢献は重要だ。お客様が商品を買ってくれなければ、何も始まらない。究極的に会社を支えているのはお客様なのである。
 それを忘れずに、全職場が顧客への貢献を意識する事。それが職場ミッションである。

 この本を読むのは何度目だったか忘れました。表紙には「ノルマ主義に陥らないMBOの正しいやり方」というサブタイトルがあります。今回は「職場ミッション」という言葉が気になり読み直しました。私は、経営の基本要素として、ミッション、ビジョン、ドメインを考え中期経営計画を作成することを進めてきました。先日、幹部合宿で中期経営計画(ビジョンと戦略)を話し合ったのですが、戦略を実行する過程で目標管理は必須であり、その目標管理を「ノルマ管理」にしないために「職場のミッション」さらには「リーダーのミッション」「個人のミッション」が必要ということが良くわかりました。web軍師のスコアカードの赤と黄色を緑にするための「鍵」がここにもありました。この本は何度も読み直します。