今日の1ページ

「未来の年表」人口減少日本でこれから起こること 河合 雅司 著

株式会社講談社発行 2018年7月13日第30刷発行

(P156 {AIで解決}は夢物語)
 次に、少子高齢化対策の二つ目、「AI」について考えたい。
 当面の労働力不足を補う方策として期待されているのが、AIで注目されるICTや、ロボットの活用である。
 経済産業省はコンビニ大手5社と協力し、全商品を電子タグで管理することで2025年までに無人レジ化を実現する構想を発表した。こうした技術が普及すれば、労働力不足はかなり解消するだろう。AIの技術開発は目覚ましく、部分的には人を代替して余りある実績を残す技術が登場してきている。それは日本が経済成長を成し遂げるうえで必要であることは間違いなく、私もドラえもんの道具を見てみたいし、SF映画が描くような、AIがあらゆることをなす社会の到来を心待ちにしている1人である。
だが、人間の知能を凌駕し、人々が「仕事に追われる」ことを真剣に懸念しなければならないレベルに達する見通しは立っていない。“夢物語”の域を出ていないのだ。現段階でどこまで労働力不足の解決策として織り込んでよいのかは判断に迷うところである。
 それ以前の問題として、AIの開発者たちが、“人口減少後の社会”をどう描いているがよく見えてこない。AIは大量のデータを学習することで精度を上げていく。「正解」が明確で定期的な仕事にはその能力を発揮するが、その「正解」は人間が定義している。
 我々が求めているのは、現状の業務をAIに置き換えるだけの作業ではなく、人口が大きく減った時代の課題にAIをどう活用するかという展望だ。何をもって「正解」とするかは、開発者が人口減少社会をどう先読みするかで大きく変わってくる。
 開発者たちがAIを使った未来図を描くことなく、単なる精度競争にひきずられたならば、人口減少社会の課題解決に役立たぬものにしかならない可能性だってあるのだ。「AIによってなくなる仕事」といった特集記事もよく目にするが、AIには限界があると認識したほうが適切だ。人口減少の過程でどのような課題が生じるのかをしっかりと整理し、AIと人間の役割分担を考えていくことを優先すべきなのである。

 前回に続いて、「未来の年表」の1ページが参考になりました。経営者に必要なのは、「分析」の基礎技術。分析の目的は、①正しい意思決定をすること、②それによって、組織を良い方向に動かすこと。AIに負けない思考法を身に着けることが必要です。事業の戦略や分析を円滑にするにはビジネスフレームワークの活用=戦略ナビCloudの出番です。

「未来の年表」人口減少日本でこれから起こること 河合 雅司 著

株式会社講談社発行 2018年7月13日第30刷発行

(P89 2030年百貨店の銀行も老人ホームも地方から消える)
(前文略P907行目から)
 国土交通省の「国土のグランドデザイン2050」(2016年)が、三大都市を除いた地域において主なサービスごとに立地に必要な需要規模を、「存在確立50%」と「存在確率80%」という形で計算している。「存在確率50%」とは、その人口規模を下回ると廃業や撤退するところが出てくるラインだ。逆に「存在確率80%」とされる人口規模であれば、ほぼ存在し得る。
 次ページの図をご覧いただきたい。例えば、食料品の小売店や郵便局、一般診療所の存在確立80%は、500人だから、その人数規模の集落であればこうした事業は成り立つ。一方介護老人福祉施設では4500人の人口規模なら存在確立は80%だが、500人では50%。銀行は9500人の人口規模の自治体であれば存在するが、6500人になると撤退を始める。一般病院は2万7500人規模の自治体ならほぼ存在するが、5500人になるとあったりなかったりする。
 このように、「存在確立80%」を見ていくと、訪問介護事業は2万7500人、相当の知識と経験を持つ医師が常時診療し、設備もしっかりした救急告示病院は3万7500人、優良老人ホームは12万5000人、大学や映画館は17万5000人。公認会計士事務所は27万5000人だ。これらを大きく下回ると、立地が苦しくなり始める。
 (以下略)

 この本は、盛岡市にある智創税理士法人盛岡事務所から献本いただきました。献本は、逝去された楢山直樹先生からご子息の代表社員税理士楢山直孝氏に引き継がれ、48回目です。発送状には「決してネガティブにとらえすぎず、チャンスととらえていただけるよう、先見の明をもって経営していただきたいと思います」と書いてありました。ただ、ただ敬服いたしました。
 2030年といえば12年後、私は81歳になっています。住んでいる青森市の推計人口は23万9000人。公認会計士事務所の存在確立は危うくなり、銀行の数も減っているのではないでしょうか。人口減少を「重要な経営課題」ととらえましょう。

「マーケティングのKPI」上島千鶴 著

日経BP社 2016年6月 初版発行

「マーケティングのKPI」上島千鶴 著(1-1KPIとは P.12)
 世の中では、ゴールを目的、その要因について意識せずに「KPI」という言葉が乱用されているように感じている。特にネット系ネディアやネット広告代理店、マーケティング関連ツールやベンダー等インターネット業界に関わる人が、こうした言葉遣いをすることが多い。単なる数字の割合、指標であっても、全てをKPIと表記してしまうことが混乱元となっている。
 本来、KPIとは業績を評価するための指標であり、その方法は、経営ビジョンや戦略、各目標を評価できるマネジメントツールとして1992年に発表されてた「バランスとスコアカード」が基本となっている。
 BSCは、1.財務の視点(業績評価)、2.顧客の視点(企業から見るお客様、お客様から見る企業)、3.業務プロセス(製品自体の品質や業務内容に関する視点)、4.学習と成長の視点(企業が持つアイデアやノウハウ、従業員の能力や意識の視点)という4つの視点をベースに、企業が持つ有形・無形資産や将来への投資判断などを含めた“今”を総合的に評価するものである。
 その設計にあたっては、前提に方向性(ビジョン)や戦略が存在し、目的(目標)を日本語で明確にする必要がある。そして、その目的を達成するための成功要因は何かを分解していく。
 さらに複数考えられる成功要因を達成するために、業務プロセス単位でどのような要素があるか、各部門や組織、個人単位まで因数分解(ブレイクダウン)していく。
 目的を要素まで分解する際には、要素ごとに「なぜ(Wey)その施策や活動・業務が必要か」を突き詰めていくと、最初の目的に全てつながるように設計する。最初から数字や指標ありきで考えるのではなく、なぜその業務や施策が必要なのかをしっかりと定義することが重要だ。

最近、web軍師をダッシユボード的(複数の情報源からデータを集め、概要をまとめて一覧表示する機能)に使うお客様が増えてきました。例えば、一人ひとりの売上を目標と実績で表しその数値を合計して部門や全社の成績を表示する、という利用の仕方です。
この本(「マーケティングのKPI」)では、Whyを目標値に対する理由と定義し、それを数値で評価することをHowとしています。私達は、これまで数値の評価だけであればExcel等を使ってきました。なぜ、Weyを追及するのか…それは目標と実績が、かい離した時、なぜその業務を指標として設定したのかを確認し、「それがうまくいっている/いっていない」がタイムリーにわかるようにしたいからです。PDCAにおけるKPIの活用のカギは「目標達成に向けた過程において問題が発生した場合、必要な見直しができる」という点にあります。
Web軍師を使い、会議で数値の集計結果を表示し目標の達成率を議論するのであれば、これまでExcelでやっていた集計機能と大差なく、目標達成に向けた「KPIマネジメント」とかけ離れたものになってしまいます。この本を読み、そのことに気づきました。

『ハーバード・ビジネス・レビュー』2017年4月号

青春出版社 2007年1月10日 第1刷

『ハーバード・ビジネス・レビュー』2017年4月号 世のマーケターが今まさに知りたいテーマに斬り込んだのが、前号の『DIAMONDOハーバード・ビジネス・レビュー』(DHBR)の特集「顧客は何にお金を払うのか」であり、まさにお金を払って買いたいと思わせた。
 人が商品を購入するのは、片づけられていない「ジョブ」(問題)を解決するためであり、「ジョブ」の特定が極めて重要な起点であるという、C,M、クリステンセン教授のフレームワーク(P26)はその糸口となりえる。紙面の事例から思い浮んだのは、自社のビジネスをピープルビジネスと定義し、他のコーヒー店と一線を画したスターバックスだ。自社の価値を商品軸で定義すると、体力を消耗する価格競争に巻き込まれがちだ。One and only oneの「ジョブ」という競争軸を見出すことがイノベーションの源泉となりえる。
 時代を超えた価値あるコンテンツで読者に洞察を与えるのが、DHBRの魅力だが、特集テーマに関して議論が生まれ、読者を巻き込む仕掛けがあれば、より面白い。(この後の分は、省略させていただきました)(P144. 「前号(顧客は何にお金を払うのか)を読んで」
ライフネット生命保険常務取締役 中田華寿子)

 DHBRを取り上げたのは、二か月連続してタイトルにひかれたからです。
 3月号  顧客は何にお金を払うのか
 4月号  人材育成
 会計事務所は、今、確定申告の真っただ中。あと何年このビジネスモデルは続くのか…突然変わります。それもそんなに遠い話ではありません。今回、不思議なことに事業の申告の確定申告相談の飛び込みが何件かありました。こんなことはなかったので、なぜか考えてしまいました。
平成31年に消費税が10%になると、複数税率が採用され、インボイス方式の導入が必要になると言われています。そうなったら、事業の飛び込みには対応できません。消費税アップの前に、業界のビジネスモデルは劇的に変わってしまうと考えるべきです。複数税率になったら自書申告はできないので、今から税理士事務所に頼んだほうが得策…と事業者は考えたのではないでしょうか
変わるビジネスモデルにどう対応するのか、そのために人材育成をどうするのか…中田氏の読後感に「自社の価値を商品軸で定義すると、体力を消耗する価格競争に巻き込まれがちだ」とありますが、業界は、もうこのレベルではなくなっています。今からでも、もう遅いという危機感をもちました。

『ドリルを売るには穴を売れ』佐藤義典著

青春出版社 2007年1月10日 第1刷

『ドリルを売るには穴を売れ』佐藤義典著  「マーケティングとは何か」を一言でいえば「顧客」に関するすべてのこと、つまり「売ることに関するすべてのこと」だ。市場調査、広告制作、営業戦略、などのすべてが含まれる。
 マーケティングとは「売りこと」であり。マーケティングをする会社は「売る人」だ。そして、その反対には当然「買う人」、つまりお客様がいる。さらには、買う人の逆には売る人がいる。当たり前のことだが、ここからがポイントだ。
 あなたは、日常生活ではほとんど毎日のように買い物をするだろう。ガムや缶コーヒー、野菜ジュース、昼の定食、夜の缶ビール、ボールペンに消しゴム、当然この本だって買い物だ。ということは、その逆には「売る人」がいるのだ。
 あなたが「買う」時に、その逆には「売る人」がいる。あなたが何かを買うときには、売り手にとってのマーケティングが起きているのだ。
 だから、あなたが「買う」ことが、誰かにとってのマーケティングの重要な一部になる。あなたの買い物そのものがマーケティングであり、それは会議室で起きているのではなく、あなたの日常で起きているのだ。(P.13 「買い手」の反対側には必ず「売り手」がいる)

 「ドリルを売るには穴を売れ」という言葉は、10年程前にITCの勉強で、ある講師に聞きました。ドリルを買いに来るお客様は何もドリルが欲しくて来るわけじゃない。穴をあけるという「結果=価値」が欲しくて、それがドリルというだけ。買う側の立場でもっと考えよう、と教えてもらった記憶があります。この本は、「管理会計を起点とした経営支援研究会」を主宰する東京の公認会計士青山先生に教えていただきました。
 マーケティングと言えば、STP(セグメント、ターゲット、ポジショニング)と4P(製品、価格、販路、広告)は最低限知っておくべき「理論」と何冊かの本を読みました。よくわかったか…と言えば疑問です。この本は中堅商社の企画室の売多真子(うれた・まこ)が主役でイタリアンレストランのマーケティングをストーリーにして説明してあり、楽しみながら読むことができます。「買い手」の立場で考えることの重要性に気づかせてくれます。以前読んだのですが、本棚をみたら目につきアンダーラインを引いてある部分を読み直しました。
青山先生ありがとうございました。

「増販増客事例集」高橋憲行著

企画塾出版

「増販増客事例集」高橋憲行著しかし、このような世界経済、日本全体のことを考えていても「大変厳しい時代なっている・・・」というだけで、中小企業の経営者にとって、ほとんど意味がありません。
政府の打つ手を待っていたところで、意味のない話なのです。
経済が、ゼロ成長と言っても、日本全国で5000兆円(GDP/国内総生産)というお金が動いているのです。人口最小県で60万人を割っている鳥取県でも1兆7000億円の県民総生産があるのです。その県庁所在地の人口約20万人の鳥取市では、約5000億円以上のお金が動いています。
よく、地方に行くと、こんな小さな町ですから、何もありません。とういう人がいますが、実は、人口5万人の町でも1000億円以上のお金は動いているのです。
小さな市町村でも待ちでも、ちょっと工夫すると一気に成長できるのは、こうした背景があります。ところがほとんどの人がたちが、市町村が小さい、街が小さい・・・だからここでは商売ができない、売り上げが上がらない、という話にしてしまう人が実に多いのですが、そんなことはありません。
つまりは業界が、また小さな街が、ゼロ成長だろうが、自ら成長する手段を持てば、さして問題はないのです。それが売上を上げるマーケッティング手段です。(P20 厳しい時代だからこそ、自力で活性化させる)

あけましておめでとうございます。
年初は、企画塾の「増販増客事例集」にしました。
第9章の標題「増販増客のキーワード」の添え書きに、「将棋や囲碁に勝つための定石があります。定石とは、シュミレーションを何度も実行して実践に移し、勝つべくして、勝つ、勝ちパターンです。」とありました。
これまで、何度も「戦略策定の定石」「戦略実行の定石」という言葉を使ってきました。戦略ナビが推奨するシュミレーションの手法は、PDCAとKPTです。今年は、実行を徹底しKPTで振り返り、勝ち方の定石にトライします。戦略ナビを使って、CTPTマーケティングを実践して勝ちパターンを創ることに挑戦です。今年も「今日の1ページ」よろしくお願いします。