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「これだけSWOT分析」 伊藤達夫 著

すばる舎リンケージ 2013年5月29日 第1刷発行

「これだけSWOT分析」 伊藤達夫 著(P86 第1章 「なぜSWOT分析ができなのか?」のポイント)
□どうやってライバル企業に勝ち続けようかを考えてないのにSWOT分析をしても意味がない
□まずは「強み」「弱み」「機会」「脅威」という視点で、自社ができること、市場の変化を捉える
□空欄を埋めるだけのSWOT分析に意味はない。「儲け」というゴールを見据えて
□SWOT分析に“形だけのロジカル”なんて必要ない
□「誰が」「何のために」SWOT分析をするのかを明確にしよう
□「弱み」を補うことが本当に正解なのか疑おう。“いびつさ”に意味があるかもしれない
□「デフレ」であることはみんな一緒。環境分析をする前にビジネスの「回収期間」に着目しよう
□「外の仮説」と「内の仮説」を立てて分析をする。これがないとただの“事実の整理”になる

この本は、2017年4月2日に第5刷発行になっています。著者の伊藤達夫氏は、THOUGHT&INSIGHT株式会社代表取締役。東京大学文学部卒業。コンサルティング会社、専門商社、大学教員を経て現職。成長戦略、事業戦略の策定から市場調査、営業部門などの業務改革まで、幅広く企業を支援している。と紹介されています。

P14、SWOT分析は経営戦略のために行うものという書き出しから始まっています。上記の説明でわかりにくかったのは「環境分析をする前にビジネスの回収期間に着目しよう」という言葉です。その説明がP73にありました。
あなたが今、経営戦略を立てようとしているビジネスは、どれぐらいのお金をかけて、新製品を開発し、どれぐらいの期間で回収するビジネスなのでしょうか。もしも、すぐ仕込めて、すぐサービスを試せるなら、マクロ環境の分析なんて要りません。ですが、仕込む期間が1年以上かかったり、回収するのに3年以上を要するビジネスだったりするなら、大きな流れが変わった場合にどういう影響があるのかを多少は把握しておくべきです。

この本には、有効な戦略を立てるコツが満載されています。

「まんがでわかるオーナー社長のM&A」日本M&Aセンター 常務理事 大山敬義 著

株式会社すばる舎リンゲージ 2017年2月25日 第1刷発行

まんがでわかる-オーナー社長のMA 日本M&Aセンター 常務理事大山敬義 著(P16 実はM&Aは誤解だらけ)
 皆さんが、M&Aと聞いてまず思い浮かべるのが、「身売り」「乗っ取り」というイメージではないでしょうか。
 では、自分の会社を身売りしたくない、周囲から乗っ取られたくない、というのは誰しもが抱く心境に違いありません。
 でも、安心してください。今どきのM&Aには、身売りや乗っ取りなんてまずありえないのです。
 そもそも身売りというイメージは、経営が苦しくなって、借金も返せない、社員への給料も払えない、ということで仕方なく会社を譲渡していた時代のもの。
 一方乗っ取りというのも、大赤字の会社の立て直しのため、社員のリストラや部門の閉鎖や取引条件の見直しなど、それなりに荒っぽい再建をしなくてはならなかった時代のイメージなのです。
 実は、全く事情が違うのです。
 今どきのM&Aの最大の理由は、経営難ではなく、事業承継のためだということはすでにお話ししましたが、こうした会社は決して財務内容が悪くなって譲るわけではありません。むしろ黒字の会社が多いのです。
 当然ですが、荒っぽいリストラをする必要があるどころか、せっかく利益が出ている会社に余計な手を加えて、業績が落ちては元も子もないという話になってきます。
  その結果、今と昔では、M&Aの手法や性質自体が変わってきたのです。

後継者がいない場合の選択しとして、第三者承継=M&Aを考えるということがだいぶ浸透してきました。課題は経営者の意思決定です。会社が黒字の間に事業の継続と雇用の維持を考え、事業承継計画を作成しその延長線上でM&Aを検討するというストーリーを作りたいのですが、思うように進みません。ほとんどの経営者に「黒字で元気な間はまだ大丈夫」と言われてしまいます。5年後の組織と年齢を考え、事業承継計画に着手するのは面倒ですが、このまま推移すると地域の企業はどんどん減っていきます。
この本は中小企業M&A成功の秘訣が、酒造会社を事例にまんがでわかりやすく書いてあります。第三者承継を考えてもらいたい会社に配ることにしました。

「創業1400年」金剛利隆 著

ダイヤモンド社発行 2013年10月31日 第1刷発行

「創業1400年」金剛利隆 著(P156 原点に立ち返り、社寺建築以外の仕事を禁止)
 なぜ、経営悪化を招いてしまったのか。
 不得手なことに手を出してしまったこと。これが金剛組の経営を悪化させる大きな要因となったことはまぎれもない事実です。
 そこで、再建への一歩は、金剛組の原点を見直すことから始まりました。
 金剛組がどこにも負けない仕事とはなにか。四天王寺建立から始まる1400年の歴史のなかで積み上げた歴史と伝統を発揮するためにはどうすればよいのか。
 再出発をするに当たっては、金剛組の大原点である社寺建築に立ち返ることから始まったのです。

 宮大工なくして金剛組はない。社寺建築こそ金剛組の原点である。

 こうして、社寺建築以外の仕事を請け負わないという約束が設けられました。
 その約束は非常に厳格です。特需でマンション建設のお話をいただいても高松建設を紹介します。金剛組が工事を請け負うことはありません。
 「どうしても金剛組にお願いしたい」
 そんな要望をいただいたこともありますが、丁寧に辞退したこともあります。とにかく徹底して社寺建築に特化する体制をとりました。
 ただし、幼稚園や庫裏のように、神社仏閣に付属するものだけは請け負っています。それは、社寺の運営に欠かせない建物であり、金剛組の経験が活かされるものでもあるからです。

 世界最古の建設会社金剛組。本によると、第32代当主であった金剛輿八郎喜定が遺言書として、いつの時代に、誰に見られたとしても、恥ずかしくない仕事をするという戒律の根底にある考え方「職家心得の事」を残しています。
金剛組の現状については、ネット等に記載があります。2005年に訪れた経営危機の要因を著者の第39世四天王寺正大工職金剛利隆氏は、1400年の技を持つ宮大工たちに足りなかったのは、「売るための仕組みづくり」なのかもしれませんと述べています。

「スコアをつければ組織は動く」チャールズ・A・クーンラット リー・ベンソン 著

ダイレクト出版株式会社発行 2017年4月10日 第1刷第1版

「スコアをつければ組織は動く」チャールズ・A・クーンラット リー・ベンソン 著(P99 どうすれば、コーチとプレーヤーの良い関係を作れるか?)
 私たちの社会は、コーチングがきちんと行われている状態にはない。多くのマネージャーはコーチングの仕方を知らず、従業員はコーチングをどう頼めばいいかわからない。「聞いてはいけない、教えてはいけない」という空気が蔓延している。
 「クール」でないとみなされるからコーチングを頼んではならず、恩着せがましく見えるかもしれないから直接コーチングをしてはならないのだ。私たちはコーチングの結果を恐れ、熱心にコーチングをするとよくない前例を作ると恐れ、人に何を言われるだろうと恐れている。
 コーチングに背を向けるのではなく、積極的に取り組まなければならない。
 スコアキーピングを進めていくには、コーチとプレーヤーの関係が極めて重要である。コーチプレーヤーがいるからこそスコアキーピングが必要なのであり、良い関係を築くことで、スコアキーピングは機能する。
 私たちは毎日仕事に行き、だれもが“どうすれば勝てるか”を知りたいと思っている。だが、コーチとプレーヤーがフィードバックをしようとしない限り、その答えを知ることはないのである。
 ここで少し時間をとって、まず、自分のコーチが誰であるかを確認しよう。次に、自分が勝っていることがどうすればわかるかをリストアップする。自分が勝っていることを、コーチはどのようにして伝えてくれるかを、文にする。そして、自分のチームが勝っていることをメンバーに伝えるには、どうすればいいかを考えてみよう。

 上記は、“「コーチング」共通の認識を持つ”という項の1ページです。わかっているはずと考え、今更言わなくても…と思うことが良くあります。
その結果、認識のずれが大きくなりコーチとプレーヤーの関係が悪化する。今日の出来事で同様のことを感じました。原因は、時間に追われて動いている自分にありました。

「フレームワークの失敗学」 堀 公俊 著

PHPビジネス新書発行 2016年4月1日第1版第1刷発行

「フレームワークの失敗学」 堀 公俊 著(P168 6-5注目される新しいマネジメントのカタチ)
経験から教訓を引きだすには
 繰り返しになりますが、おかれた環境に応じて組織のあり方やマネジメントは変わります。環境は常に変化しますので、変えていかなければ、組織は持ちません。変わり続けることが、組織を存続させる唯一の方法です。P・センゲが「学習する組織」と名付けた考え方です。
 そのための手法が多く提案されています。そんな中、マネジメントのツールとしてお勧めしたいのが「振り返り」(リフレクション)です。チームに定着させると、組織を持続的に発展させるのに大いに効果があります。
 振り返りは反省会でもダメ出しでもありません。成功だろうが、失敗だろうが、実際に起こった出来事から教訓(レッスン)を書きだし、次に向けての改善アクションを立案していくものです。「自分たちの何を変えていけばよいのか?」を、対話を通じて探求していくものであり、仕事に活かせる新たな知識や考え方を探す活動に他なりません。
 例えば、大きな事件や出来事が起こった後で、それを教材にしてチームのあり方やマネジメントを振り返る。半期ごとに職場全員で半期の仕事を振り返って、次期に向けてのチームの変革を考える。毎週のプロジェクト進捗会議といった場で、仕事の進め方を振り返る、といった使い方です。
 必ずしも「やった後」だけではなく、「やっている最中」に振り分けることもできます。長い会議の途中で休憩を入れ、「ここまでの話し合いで感じたこと」を語り合うといったように。これを「リフレクション・イン・アクション」と呼びます。議論の水面下にある心理的な部分をオープンにするだけでも、以降の話し合いが大きく変わってきます。

 堀 公俊氏の本は8月15日にも掲載しています。「振り返り」を習慣にしたい!そのことがいつも頭から離れないので、本には、同じような内容のところに付箋がついています。定期的な打ち合わせで週の初めに、先週の行動を振り返り、今週の優先事項を確認することを徹底します。基本はティ―チング(自分が持っている知識、技術、経験などを相手に伝える)ではなく、コーチング(問いかけて聞く)です。このページを読んでそのことに気づきました。

「3つのフレームワーク」~戦略実行力を高める、成長型組織のマネジメント~ 河村 亨 著

日経BPコンサルティング発行 2014年1月13日初版第1刷発行

自ら考え戦略的に動く営業集団をつくる 3つのフレームワーク 河村 亨 著(P24)
「実行して失敗したのか、実行しなかったのか、やり方が悪かったのか」
 誰しも失敗は避けたいものですが、失敗をなくすことはできません。加えて、他社に先駆けて打ち出す創造的な戦略であればあるほど、失敗のリスクが高まるのも当然のことです。ですからここで注目したいのは、失敗の原因です。
 戦略がまずかったのであれば、戦略そのものの軌道修正を図る必要があります。また、やり方がまずかったとなれば、どうまずかったのかを分析しなければなりません。しかし多くの場合、「どうまずかったのか」を分析できるほど具体的な「やり方」が明確になっているわけではありません。あるいは、それを現場に考えさせるためには、戦略を意図的に理解させ、「どうやるつもりか」を事前に明確にしておく必要がありますが、そこまでの取組がなされていることもありません。これでは戦略が悪かったのかどうかもわからないということになります。
 そして最悪なのは、実行したのかどうかすら、わからないことです。これでは手の打ちようがなく、「失敗した」という悪いイメージだけが残ってしまいます。
 このような事態を避けるためにも、戦略を推進する側は営業現場での戦略実行の模様を注意深くウォッチする必要があります。というのは、指示通りのことを実行していなくても、それを正直に報告する担当者はほとんどいないからです。たいていの場合、何もしていないにもかかわらず「やったけど反応がなかった」と、事実が歪曲されて報告されます。
 それを真に受けて戦略を修正すると、どうなるのでしょうか。本来は不要な手直しが重ねられ、いずれは戦略そのものが迷走し始めます。(以下略)

 著者の河村亨氏、株式会社富士ゼロックス総合教育研究所のシニアコンサルタントです。第3章の戦略実行における「フレームワーク」活用という項では、BSC活用による戦略の可視化と論理の担保について言及しています。自ら考え戦略的に動く営業集団をつくることを目的に書かれた本です。戦略目標実行のためKPIを設定し、そのKPIをアクションプランと紐づけ、定期的な会議で振り返りを実行し続けていれば、手の打ちようがなく「失敗した」ということはありません。著者は、現場で「実際に確認していない“きれいごと”は、まずとことんうたがえ」という信条でコンサルティングを実践していると、後書きにありました。

新しい「目標管理」の要点 猿谷雅治/大須賀匡 著

ダイヤモンド社 1992年5月21日初版発行

新しい「目標管理」の要点 猿谷雅治/大須賀匡(P2 仕事のサイクル—計画—実施—評価・反省)
 仕事に3段階の確実なやり方
「世間でよく言われる“目標による管理”とは、簡単に言うとどういうことですか」とよく質問されます。何事につけ、一口に定義づけするのは大変むずかしいことで、無理に定義づけるとかえって誤解を招くことが多いものです。しかし、あえてその危険を冒して簡単に言ってみますと、会社の中で私たちが仕事をする場合、
 1、目標や方針をはっきり定め
 2、それにもとづいて自主的に実施し
 3、実施した結果を、十分に評価、反省する
という3つの段階を、会社全体がしっかりやっていく仕事のやり方が「目標による管理」なのです、ということになります。
 ところが、こう答えると、「なんだ、そんなことですか。それなら私たちは昔からやっていますよ。第一、ことわざにも“一年の計は元旦にあり”と言うじゃありませんか。そんなことをなんで“目標による管理”なんて大げさな名前をつけて、ことさら取り上げるひつようがあるのですか」と反問してくる人が相当あります。
 この言葉は、じつは半分当たっていると同時に後の半分は当たっていません。それは次のような理由があるからです。
(以下略)

 25年前に発刊された本です。計画したことがうまく進まないので、目標管理のやり方を考えなおしたくて書棚をみたら、この本が目につきました。やり方の裏にひそむ考え方、満足感と結果の認識、目標は5つ以内に絞ること、具体的に定量的に……という箇所に付箋がありました。私は、前進できているのでしょうか?

『「ホンネ」を引き出す質問力』堀公俊 著

PHP研究所 2009年9月29日第1版第一刷

『「ホンネ」を引き出す質問力』堀公俊(P111 寄り添いつつ自分のペースに引きこむ)
 彼は(本人が意識しているかどうかは定かではありませんが)主に三つのテクニックを使っています。いずれも自己開示の流れをコントロールする技法です。
 一つは、自己開示のコントロールです。相手を巧妙に自分のペースに引き込み勇み足を誘っているのです。
 それには2通りのやり方があります。一つは、プッシュと呼ばれる、追い込んだり、競争させたり、挑発させる働きかけです。相手にプレッシャーをかけて、その反発力を利用しようとする作戦です。コロンボ特有の「じらし」がプッシュです。リーダーズ・インテグレーションの前半戦も、ファシリテーターがあおったり、けしかけたりします。
 もう一つはプルと呼ばれる、自然の動きに任せ、引き出し、誘発する、湧いてくる働きがけです。相手が主体的に動くのをじっと待つ作戦で、相手を饒舌にさせて、ペラペラしゃべらせるのがプルです。リーダーズ・インテグレーションの後半戦はこちらになります。
 このプッシュとプルをうまく使い分けながら、相手のペースに合わせつつ、自分のペースにうまく引き込んでいく。これをペース&リードと呼びます。プッシュとプルをどう組み合わせるかは、テーマや相手によって一概にいえませんが、原則は柔道と同じです。押さば引け、引かば押せと覚えておきましょう。

 「彼」とは、あの刑事コロンボです。本の一部なので伝わりにくいと思ったのですが、なぜ会議で本音が引き出せないのか…という文言にひかれて読みました。堀 公俊氏は組織コンサルタント、日本ファシリテーション協会前会長です。事例を使い、わかりやすく書いてあるのでお薦めです。

「人生を開く100の金言」鍵山秀三郎

致知出版社 平成29年6月26日 第1刷発行

「人生を開く100の金言」鍵山秀三郎(P18 四つの壁)
まず、身内からでさえ、そんなことは無理だということから始まり、
その次には困難だと言われます。
それを乗り越えても次にそれは無理だといわれ、
最後は危険な試みだとさえ言われましょう。
この四つの壁を乗り越えたところから快進撃が始まります。

この本は、智創税理士法人盛岡事務所 楢山直孝さんから暑中見舞いの献本としていただきました。直孝さんは父・直樹氏が、今の時期と年末に続けてきたことを、継続しています。私は、楢山直樹先生に生前大変お世話になりました。P12に「時々起る難しい問題を節とよぶならば…」とあります。「節」を超えようともがいている自分には素晴らしい献本です。「合掌」

「7つの習慣」スティーブン・R・コヴィー、ジェームス・J・スキナー

キングベアー出版 1996年12月25日初版第1刷発行

「7つの習慣」スティーブン・R・コヴィー、ジェームス・J・スキナー(P213 生き方を変える第二の領域)
 この第四世代の時間管理の中心的な概念を、時間管理のマトリックスという図で示すことができる。私たちの時間の過ごし方は、基本的に四つの領域に大別することができる。活動を定義する二つの軸は、緊急度・重要度である。
 まず、この二つの言葉を定義することにしよう。
 緊急とは、「すぐに対応しなければならないように見えるもの」である。それは、今すぐ、私たちに働きかけてくるものである。例えば、鳴っている電話は緊急である。鳴りっぱなしの電話を放っておける人は滅多にいない。すぐに対応しなければならないように見えるからだ。
 何時間もかけて資料を用意し、身だしなみを整えて、あるひとの事務所まで足を運んだとしても、電話が鳴りだせば、あなたの訪問より電話が優先されてしまうことになるだろう。人から電話をもらって、「あと十五分くらいすれば話せるから、保留にしておいてください」という人はまずいない。しかし、大切な来客を待たせたまま電話に対応する人は、なんと多いことだろう。
 緊急なものは、私たちに即時の対応を要求するものである。これらは、ほかの人にとっては高い優先順位にあることも多い。しかし、その多くは、快適で、手軽で、楽しく感じるものでありながら。全く重要ではない。
 一方、重要度は結果に関連している概念である。重要なものというのは、「あなたのミッション、価値観、優先順位の高い目標の達成に結びついているもの」である。
 私たちは緊急なものに対しては、すぐ反応しがちである。しかし、緊急性のない重要な事柄を行なうには、より高い率先力と主体性が必要になる。新しい機会を活かし、大切な目的を成し遂げるためには、自分から進んで行動を起こさなければならない。第二の習慣で自分の目的を明確にしていなければ、緊急を要するものばかりに反応してしまうことになる。

「原則の力」あらためて読み直しました。日本語の全訳、熟読します。