2020年6月25日　株式会社文芸春秋社発行

(P211)
CXモデルの萌芽―ラグビー日本代表はなぜ結果をだせたのか
　昨年のラグビーワールドカップで日本代表が一次リーグで優勝候補のアイルランドを破り、決勝トーナメントに進むという大活躍を見せ、チームコンセプトOne Teamという言葉が一つの流行語になった。もともとチームワーク指向の日本人の嗜好に合ったこともあるが、このOne Teamは決して同質的で固定的で調和的な集団ではない。人種、国籍、バックグラウンドそして世代も多様で、当然ながら代表の一員になることも、出場することも、チーム内の役割分担という規律を前提にした厳しい競争原理にさらされ、誰も鉄壁の指定席は持っていない。ヘッドコーチとチームメンバー、そしてチームメンバー同士の軋轢、緊張も相当のものらしい。戦うプロ同士なんだから当然だ。浅薄な調和重視でなあなあでやり過ごすと後で厳しいいしっぺ返しが待っている。
　ちなみにこれは連合総研理事長の古賀伸明さん（前連合会長）が故平尾誠二さんから聞かれた話の受け売りだが、ラグビーの有名な格言　one for all ,all for oneについて「一人は皆のために、皆は一人のために」という後半部分は間違いで、この言葉の原義は、最後のoneはチームとしての勝利を意味していたそうである。ラグビーというスポーツが英国のエリート養成、ほぼすなわち軍人要請期間であるパブリックスクールで発信したことから、言葉の甘っちょろさに違和感があったのだが、古賀さんからその話を伝え聞いて大いに納得である。
　あのチームのすごさはこれだけの多様性とメンバーの流動性を持っていながらも、One Teamとして機能したことである。おそらく人種や国籍の多様性においては、日本代表は出場チームの中でも上の方だったのではないか。そして指揮官もニュージランド人である。当然のことがら、いきなりそんな混成メンバーを世界中から集めてチームを作っても機能するわけはがない。ラグビー界は、長年にわたり高校生ぐらいから外国人を受け入れ、大学、社会人に至るまで多くの外国人が活躍してきた。ラグビー界自身の持続的な内なる国際化、多様性というトランスフォーメーションの努力があったからこそ、多様性とOne Teamが機能したのである。まさにCXの成功モデルここにありなのだ。どんなに敏捷性、勤勉性、チームワークを鍛え上げても、日本代表が典型的な日本人種だけで構成されていたらあんな活躍はあり得ない。圧倒的な対格差は克服不可能だったはずだ。
（中略）

　今からでも遅くない、グローバル市場で戦っている企業は、とにかく経営幹部候補の国別、性別、年齢の多様性を実現することに本気で取り組むべし。彼らが日本の労働慣行や給与体系に馴染まないなら、それを変えるべし。日本国内の法制度が邪魔なら、海外で働いてもらうべし。たいていのことはリモートですむことは、今回のコロナショックで実証済みだ。（後略）

　前回掲載した「どんぶり経営病→分ける化→見える化」を進めることが必要でも、これまでのような「財務分析」や「管理会計の活用」だけで課題解決はできない。脱どんぶり経営のstepは、『創造する経営者』（ドラッカー著　P160）に記載があるように、①業績をもたらす領域の分析、利益と資源についての分析、②コストセンターとコスト構造についての分析、③マーケティング分析、④知識分析と進めることが必要です。
　このような取り組みができる人材を中小企業の多くは抱えていません。また、人材育成して取り組むまでの時間はありません。ラグビーチームのような発想で外部（認定支援機関や公的機関）を活用すると、多様性というトランスフォーメーションが可能になります。

2020年6月25日　株式会社文芸春秋社発行

(P290)
中堅・中小企業の基礎疾患（3）－どんぶり化→分ける化→見える化
　中堅・中小企業は、経済的な組織能力の弱さと、ビジネスモデルの特性上、どんぶり勘定になっている場合が多い。もちろん最低限の帳簿は、主に納税時の申告書類と銀行からの借り入れ時に審査書類とでぃて出す帳簿書類を作るために取っている。しかし、経営上に生かすためのデータとして、経営管理や生産性指標をとるレベルの経営数値把握ができているケースはまれである。
　また、サービス産業は固定費型のビジネスが多く、個々のサービスにかかるコストの多くは把握できず、その配布基準に合わせた業務データをとらないとコストの振り分けができない。最近はIT技術を使えばかなり自動的にエータを取って実作業ベースのコスト（ABC：Activity Based　Costing）をとらえられるようになっているが、中堅・中小企業の多くはITリテラシーも低く、結局、どんぶり勘定になってしまうケースが多い。
　一方、製造業はモノにコストを張り付けられるので、なんとなく原価を把握しているような気持ちになりやすい。しかし、多品種生産になってくると、標準原価の基準が雑になりがちな上に、第4章で指摘したように製造業でも共通固定費のマネジメントが実は最終損益を大きく決定づけていて、中小企業に多い下請け的なビジネスモデルではそれが顧客対応で発生しているケースが多い。そうなると営業経費や固定経費を配布して顧客別損益を見ないと、真の姿は見えず経営上の施策は反映できない。一見、製造業に見えてもB2Bの「ものづくり」サービス業という傾向が強いということである。

　とにかく、何が起きているのかを把握できなければ生産性向上のやりようがない。そこでまず手を付けるべきは、「分ける化」「見える化」である。生産性を上げようと思えば、分けて見えるようにしないと思索が出てこないからである。
バス事業であれば、路線側の収支であったり、バスごとの収支であったり、運転手それぞれの生産性だったり…。そのためには指標を設定し、きちんとしたKPIを図れるようにする必要があるわけだが、そうなるとどう測るか、という問題が出てくる。

　この本は第18回RINGS（秋田）未来会計セミナー「コロナ禍における経営のポイント」で主催した武田先生のお話を聞き、購入しました。「コーポレート・トランスフォーメーション（CX）」の意味は…P220に著者が「難しい継続的な改革」と表現していました。見出しは、「中堅・中小企業」となっていますが、私は中小企業を対象に記載していると読みました。
最近、CX、DX（デジタル・トランスフォーメーション）とういう言葉をよく聞きます。これからの経営を考える上で、避けて通れない言葉です。私達、中小企業は、どんぶり化を抜け出す、「分ける化」「見える化」から始めましょう。

（株）中央経済社　2020年11月1日第1版第1刷発行

はじめに
　今日、我が国の中小企業の多くは、以下の3つの経営課題に直面している。
①円滑な事業承継
②企業の収益向上
③自社に合った経営管理の仕組みづくり
　経営管理の仕組みが構築され、トップの強いリーダーシップの下で全社員が共同体意識をもって日々の業務に励めば、自ずと企業の収益性は向上し、その結果、親族内承継やM&Aも進むことになる。
　しかし、大企業と違って、経営資源に限りのある中小企業がこの取組みを自社だけで完結させるのは容易ではない。経営者の最も身近な専門家である税理士、公認会計士（経営会計専門家）の支援が不可欠である。
　今般の「新型コロナウイルス感染症」の広がりにより、上記3つの経営課題解決の必要性と緊急度は全国的に高まっている。今こそ、すべての経営会計専門家は、「税務」、「監査」といった独占業務の専業から経営支援業務へも軸足を拡張し、地域経済の活性化に貢献すべきである。
　本書は、経営を支援してきた実務家と会計学の研究者による共著である。企業のわかりやすい実例を通じて、自洗的なノウハウだけでなく理論的な考え方の基礎も学んでいただける構成になっている。経営会計専門家だけでなく中小企業のオーナーの方や金融機関の方々等にも読んでいただきたい。
　経営改善に何らかのヒントを与えることができれば、著者としてこれにまさるものはない。

　経営支援を目指す会計事務所待望の書です。実務家会計学の研究者による共著の特徴として、P14に本を読み進めるための基礎知識が解説してあります。顧客企業の経営を理解するための2つのツール（デュポンチャートとROICツリー）と両者の関係性。そしてビジネスモデルを理解するための便利なフレームワークとしてビジネスモデルキャンパスが紹介され、その使い方が解説してあります。
　チャネルと顧客との関係まで俯瞰できる「ビジネスモデルキャンパス」は、私がこれまで学んだことのない知識で、経営上のよくわからない不安を取り除き、ビジネスモデルを見直すためのツールです。この本を読み、会計事務所の所長と職員が対話することにより、経営支援業務の主観的な知識を言語化することができます。会計事務所の教科書です。

日経BP社

(P60)
企業に共通する課題、解決策はただ一つ
リーダー育成とビジネス変革の2兎を追え！
「企業の変革を担う人材がいない」。多くの企業に共通する悩みですが、解決策は一つしかありません。ビジネス変革プロジェクトを推進する中で、変革リーダーとなり得る人材を育てることです。
そんな二兎を追う「育つ変革プロジェクト」の第一人者が、具体的な事例とともにノウハウ・方法論を詳細解説しました。特にデジタルトランスフォーメーション（DX）に取り組む企業の経営層やマネジャー、プロジェクト担当者には必読の一冊です。
今、ビジネスのデジタル化、グローバル化が急速に進んでおり、企業やそこで働くビジネスパーソンはこれまでのビジネスのやり方を変えていかなければ、激しい競争に勝ち残っていくことができません。なかでも、デジタルによるビジネス変革を意味するDXは喫緊の課題です。
ところが多くの企業は「変革プロジェクトを担うリーダーがいない」「変革プロジェクトをやったことがないので、リーダーを育てられない」というジレンマを抱えています。それを一気に解決するのが、育つ変革プロジェクトです。
本書では住友生命保険などの事例を基に、育つ変革プロジェクトとは何かを解説したうえで、プロジェクトの立ち上げ方や推進方法、その中で人材を育成するためのノウハウ、プロジェクトの成果を会社全体に広げるやり方などを詳細に解説します。これらは、著者らが10年以上にわたるコンサルティングの実践で培った方法論です。一読すれば「なるほど！ これならできる」と腑に落ちて、即座に実践できるはずです。

Kindle版の紹介文をそのまま掲載しました。
経済産業省がデジタル・トランスフォーメーション（DX）を推進しているサイトです。https://www.meti.go.jp/policy/digital_transformation/index.html
2020年8月27日付の情報ですが、「「デジタルトランスフォーメーションの加速に向けた研究会」を設置します」という記載があります。研究会の趣旨と背景は
https://www.meti.go.jp/press/2020/08/20200827001/20200827001.html
上記にありますが、アフターコロナを前提とした取り組みです。
□企業の変革を担う人材育成
□コロナ禍における企業の事業環境の変化を明らかにし、産業界において戦略
的な展開を進めていくために必要となるDX（経産省記載分引用）

　人材確保が課題の私達中小企業に、このような取り組みができるでしょうか。書店で『いちばんやさしいDXの教本』を買って読みましたが、答えを見つけることができませんでした。
ZOOMを使って実施した、日本経営会計専門家研究学会と共催の「会計データと製品市場分析を組み合わせた経営戦略分析」という研究部会が終わり、次の課題はDX。中小企業に、DXの情報を会計事務所だけで提供することはできません。公的な認定支援機関・中小企業診断士・社会保険労務士等と連携した取り組みが必要な時代になりました。