今日の1ページ

「戦略参謀の仕事」稲田 将人 著

ダイヤモンド社発行 2010年5月30日第1刷発行

(P251 ある会社のⅤ字回復のためのシナリオ作り)
 他人が策定した戦略を渡されて「ではあとは、御社で実践してください」というのは、確かに言われた当人からすれば、酷な話です。たとえてみれば、トランペットやサックス、ギター等を初めて手にした人に、音の出し方、譜面の読み方、やっていいこと、悪いことを座学で教えたうえで、楽器を持たせて、いきなりステージに立たせる状態に近いと思います。
 かつて、ある会社のV時回復のためのシナリオ作りを依頼された際に、社長から、
「うちは実行力がありますから、戦略だけあれば絶対大丈夫です」
と強く言われ、戦略立案の指導だけを請け負ったことがあります。しかし、その後、一部の側近幹部の「思惑」が働き、本筋とは関係のないところでの抵抗が起き、改革はスタートさえしませんでした。以来、研修の目的以外では、戦略立案だけの前提で請け負うことは、原則的にしないようにしています。
 戦略立案が必要なほとんどの企業は、PDCAを適切に回す実践力の方に問題があります。「楽器の効果的な演奏の仕方、ステージでの立ち居振る舞い、顧客とのやり取りの仕方」までのディレクションを請け負い、改革の起動と初めの段階での舵取りを共に行う……。
 このようなプロジェクトの請け負い方をするようにしています。

 著者は、元マッキンゼーのコンサルタント。「戦略参謀」「経営参謀」「PDCAプロフェッショナル」等の著書があります、P77に、「参謀とは、会社の将来も見据えたうえで、事業最適化を進める視点で自ら考え、自ら動いて社長業をカバーする役割」という定義が書いてありました。
 これまで、「戦略参謀」というAccessの商品を作り普及してきましたが、「フレームワークをつなぎ合わせることにより課題解決ができるという提案」をしているのではありません。全面Cloudになって、商品名も「戦略ナビCloud」に変えました。「戦略ナビCloud」はPDCAを適切に回す実践的なツールです。ユーザー会「軍師の会」の皆さんと、現場力を培います。

「チーム・ファシリテーション 最強の組織をつくる12のステップ」堀 公俊著

朝日新聞出版 2010年5月30日第1刷発行

(P172 学習のサイクルを回そう)
 あわせて、「やれやれ終わった……」とやりっぱなしにせずに、自分たちの行動を振り返ることが大切です。それも、なるべく間をおかず、鉄が熱いうちに。
 活性化されたチームには、自律的な問題解決だけでなく、自律的な学習が求められます。経験を学習に結びつけてこそ、持続的に成長できるチームになります。振り返りはそのために欠かせないステージで有り、あらかじめその時間や場所をチーム活動の中に組み込んで置かなければいけません。
 「甲子園で優勝するのは一番強いチームではなく、試合の度に成長していくチームだ」と言われています。まったくその通りで、チームが最初から強いわけでも素晴らしい能力を備えているわけでもありません。悪戦苦闘の中から、新たなスキルを身につけ、互いの能力を高め合い、段々強くなっていくのです。その鍵を握るのが振り返りと言う訳です。
 やり方はいろいろあります。例えば、プラス/デルタ(良い点と悪い点を出すやり方)や、KPT(Keep Problem Tryを挙げていく方法)等がポピュラーなところです。ところが、これはあくまでも簡便な方法であり、下手をすると単なるダメ出しや反省会になる恐れがあります。
 せっかく苦労して活動を進めてきたのですから、少し時間をかけてでも、本当の振り返りをして、深い学習を導き出しましょう。そのために、体験学習の循環家庭を紹介しておきます(津村俊充/石田裕久編「ファシリテーター・トレーニング」ナカニシヤ出版)
➀体験する
チームが結成されてから成果を得るまで、その間に起こったことはすべて体験です。中でもみんなで困難な場をくぐり抜けた共同体験は、学習のための格好の材料を提供してくれます。
➁指摘する(会話)
体験を振り返って、何があったか、気づいたことや感じたことを各自で出し合っていきます。自己開示とフィードバックを使って学習の素材を集めていくわけです。
➂分析する(対話)
その素材を元に、「なぜ、そうなったのか」「なぜ、そう感じたのか」。原因やメカニズムをみんなで分析していきます。そうして、そこでおこったことの意味を見つけていきます。
➃仮説(概念)化する(議論)
最後は、分析から得たものから、「こういうときは、こうすれば良い」と言った行動原理、成功法則、教訓などの仮説を発見します。それを次の体験に生かしていく訳です。

 振り返りは、この順番でやっていかないと良い学びが得られません。私達(特に大人)はとすると何か体験した後ですぐに「分かった、次はこうすればいいんだ」と安易に結論を出しがちです。①から④へと一足飛びに飛んでしまうのです。

 この本は、何度か読み返し付箋がいっぱいついています。今回は、本の帯にある「たかが話し合い、されど話し合い。毎週のチーム会議で組織力を飛躍的にアップさせる」という言葉にひかれ、また読みました。今日の1ページには何度か登場しています。PDCAを加速するのはKPT、書きこまれた内容を確認し、深い議論もせず「こうすればいい」と決めつけていました。変わるためには、体験→会話→対話→議論が必要と改めてわかりました。

「ストーリーブランド戦略」ドナルド・ミラー著 力丸 洋子=訳

ダイヤモンド社 2018年4月26日第1版第1刷発行

「ストーリーブランド戦略」ドナルド・ミラー著(P18 人間の脳はわかりやすさを好み、混乱を嫌う)
 多くの企業は、「何を伝えるか」をはっきり理解した後で、2倍、3倍さらには4倍以上の収益を上げるようになっている。
 個人経営の事業であれ、大企業であれ「ストーリーブランド・フレームワーク」は同じように効果を発揮する。米国企業だろうと、日本やアフリカの企業だろうと、民族を問わず、影響力は変わらない。人間の脳はわかりやすさを好み、混乱を嫌うからだ。
 実のところ、私たちは単に商品を市場に出す競争をしているのではない。“自社の商品が消費者にとって必要である理由を伝える競争をしている”のだ、最高の商品を扱っていたとしても、競合他社のほうがわかりやすく情報を伝えたとすれば、質の劣る商品に負けることがある。
 あなたが伝えるべきことは何だろう?すぐ口にできるだろうか。簡潔で相手の関心を引く、何度も繰り返せるメッセージだろうか。従業員全員がそれを知っていて、効果的な伝え方をしているだろうか。親友社員が入ってきたときに、見込み客に対して会社の商品とそれを購入すべき理由を説明する方法を教えているだろうか。
 消費者がウェブサイトを開いてから5秒以内に会社の強みがわからないために、何件の売上を逃しているだろう。

 私は、「社長のためのビジネス洋書」をダイレクト出版から定期購読しています。この本に書いてあることは全て心当たりがあるので、一気に読み、「ストーリーブランド・フレームワークと7つの要素」の要点をまとめました。これから本を参考にして「成功する結末」を考え、課題その1(P198)「会社の紹介文を作る」にとりかかります。chapter13(P176)に、「綱領(ミッションステートメント)」は企業にとって見果てぬ夢のようなものだ…使命を物語に変えるには、綱領では役不足だと書いてあります。「成功する結末」を考え、「会社の一言紹介文」を作ることで見果てぬ夢は現実の行動とつながります。戦略ナビCloudをわかりやすい商品にすることを目指してがんばります。

「経営者に贈る5つの質問」P・F・ドラッカー 著 上田 惇生 訳

ダイヤモンド社 2009年2月19日第1刷発行

「経営者に贈る5つの質問」P・F・ドラッカー著.jpg(P56 質問4 われわれにとっての成果は何か?)
*成果をはかる二つの評価
 成果の実現は定性的、定量的に評価することができる。この二つの評価は、互いに密接な関係にある。組織が自らの成果として、他の世の中にどれだけの変化をもたらしたかを知るには、いずれも必要である。
 定性的な尺度は、変化の広がりと深さを教える。詳細な観察、パターンの認識、機微にわたる物語が定性的な評価である。それは生きた情報を与える。
 10代の頃、たまたまその美術館で絵を見たために人生が変わり、文字どおり命を助けられたという男の人がいた。若者向けプログラムを構想中の美術館の教育部長が、その話に力づけられて構想を軌道にのせた。
 ある研究所では、研究開発プロジェクトの価値を定量化できないで困っていた。しかし、今では、三年ごとに「世の中を変えるどのような成果をあげたか。
明日に向けて何に焦点を合わせるか」を点検している。
 定性的な変化は、癌患者の気力のように量をもって表すことは不可能である。しかし定性的な変化は、主観的で計測が困難であっても、定量的な変化と同じように現実のものであって、同じように体系的に評価すべきものである。
 これに対し、定量的な評価には客観的な尺度がある。分類と論理の世界にあって客観的な事実を提示する。定量的な評価は測定可能なデータを提供する。

 戦略ナビCloudは、ドラッカーのマネジメントとバランススコアカードがテーマです。この本にある、定性的・定量的という言葉は、バランススコアカードでは「KPI」と表現されています。日本語では「重要業績評価指標」と言い、「目標達成に向けた行動基準を数値化したもの」です。「KPI」がなければ、PDCAサイクルは習慣になりません。P55には、「短期の成果と長期の変化を見る」という文言もありました。短期と長期のバランスはバランススコアカードでは、ビジョンにもとづく戦略策定と捉えています。戦略ナビCloudを使って、成果をあげるための取り組みを始めませんか。

「SWOT分析による経営改善計画作成マニュアル」 嶋田 利広 株式会社アールイー経営代表取締役他 著

マネジメント社 2011年1月10日初版第1刷発行

「SWOT分析による経営改善計画作成マニュアル」-嶋田-利広-株式会社アールイー経営代表取締役他-著(P25 中小企業だからこそSWOT分析が適している)
 SWOT分析の歴史は結構古く1960年~1970年代にアメリカのスタンフォード大学のアルバート・ハンフリー教授によって開発されたということだ。日本ではSWOT分析はバランススコアカードのシステムの一環として理解されている人も多い。バランススコアカードとは「ビジョンや戦略を実現するための視点を4つに分類(財務の視点、顧客の視点、内部業務プロセスの視点、学習成長の視点)し、それに重要な目標を、バランスを見ながら定め、それをスコアリング(評価)していくマネジメントシステム」である。この過程で各戦略目標を実現するための「重要成功要因」(CSF)や、実行度を指標で目標化した「重要業績評価指標」(KPI)が設定され、ターゲットの選定やアクションプランが策定される。
 本来ならSWOT分析からこのバランススコアカードに沿って展開されるべきだろうが、如何せん中小企業で、このシステムをトータルに使いこなすのはかなりハードルが高い。そこでSWOT分析から戦略が生まれたら、そのまま中期収支やロードマップ、アクションプランへ展開される本書のシステムの方が中小企業に向いていると考えるのである。

 戦略ナビCloudはバランススコアカードのトータルシステムです。アンダーラインの部分を読み、ショックでした(汗。4つの視点は目的と手段でつながるストーリーになっている必要があり、それを確認するのが「戦略マップ」です。この本にある会計事務所の事例で戦略マップを作って「だからわかりやすく伝える必要がある!」と分かりました。働き方改革は、目的ではなく手段。戦略ナビは、今の時代に必要なツールです。

100分で名著「マネジメント ドラッカー」上田 敦生 著

NHK出版 2011年6月発行

「100分で名著「マネジメント ドラッカー」上田 敦生 著(P79~80)
 以前、建築家の方から、ヒノキだけを使って育てた家よりも、スギやマツなど、種類の違う木を色々組み合わせて建てた家の方が頑丈である……という話を聞いたことがありますが、起業もそれと同じです。いろんな得意分野を持った人が集まることで、企業はより強い力を発揮することになるわけです。
セルフマネジメントによって、自分の強みを伸ばすことが大切だし、組織のマネージャーが各自の強みに注目してその部分を引き上げることが大切です。「強みを生かす」ことは、成果を上げる組織をつくる……ということになるし、さらには働く人間の「生きがい」や「自己実現」にも繋がっていきます。

【セルフマネジメントの3つの視点】
1.自らの強み「明日を支配するもの」(1999)
 何かをすることに決めたら、何を期待するかを書きとめる。9か月後、1年後に結果と照合する。私自身これを50年続けている。そのたびに動かされる。誰もが驚かされる。こうして自らの強みが明らかになる。自らについて知りうることのうち、この強みこそ最も重要である。
2.自らのやり方「明日を支配するもの」
 仕事の個性は、仕事につくはるか前に形成されている。仕事のやり方は、強みと同じように与件である。修正できても変更はできない。ちょうど強みを発揮できる仕事で成果を上げるように、人間は得意なやり方で仕事の成果を上げる。
3.自らの価値観「明日を支配するもの」
 組織において成果を上げるには、自らの価値観が組織の価値観になじまなければならない。同じである必要はない。だが、共存できなければならない。さもなければ心楽しまず、成果もあがらない。

 セルフマネジメント(自分自身をマネジメントして成果を上げる方法)については、「経営者の条件」(ダイヤモンド社2006年11月9日第1刷)に幅広く書かれていますが、100分で名著「マネジメント ドラッカー」上田敦生著に記載されていることがわかりやすかったので掲載しました。
昨日、ゴルフの日本プロ選手権で最年長(50歳92日)で優勝した谷口徹の「プロをやめるのは簡単。やめても何も変わらない。やり続けるしかない!」という言葉に感動しました。継続の基本はセルフマネジメント、戦略ナビをツールとして使います。

「社長が知らない秘密の仕組み」 橋本 陽輔 著(監修:西野 博道)

ビジネス社 2008年11月5日第1刷発行

「社長が知らない秘密の仕組み」 橋本 陽輔 著(監修:西野 博道)(P16 「RFM分析の落とし穴」)
 新規客の獲得が難しい時代、「じゃあ、既存客の流出を防げばいいんだよね」と、あなたは思うかもしれません。しかし、現実はそれほど甘くありません。
 急いで既存顧客にキャンペーンを打つ?DMやニュースレターを送る?それとも売り込みの電話をしますか?
 それも時と場合によっては効果があるかもしれません。しかし、今までのやり方では既存顧客を維持できるどころか、減っていく可能性の方が高いのです。なぜでしょうか?その答えは、「既存か新規のそれぞれの状態にあった施策を打っていないからです。

 では、今までのやり方の何が問題だったのでしょうか?
 これまで、既存客をセグメントし、販促していく顧客分析ノウハウでは、RFM分析(Recency、Frequency、Monetary)ABC分析(Activity Based Costing)などの分析手法がよく使われています。

 ご存知の方も多いと思いますが、RFM分析とは「R(Recency)=最終購入日」「F(Frequency=購買利用回数)「M(Monetary)=累積利用金額」を基にしてお客様の購買行動に特典をつけ、R・F・Mがともに上位の人を抽出し、その人たちにアプローチする手法のことを言います。

 また、ABC分析は、売上高や粗利高、購入数、購入頻度の高い顧客を上位から会に並べる方法で、上位のお客様への商品販促やサービスを展開する際に、顧客を得ありだすポピュラーな方法です。
 そうした分析理論と「顧客ポートフォリオ・マネジメント理論」の大きな違いは、短期的視点に立つか、長期的視点に立つかの違いです。

 戦略ナビCloudは、戦略策定の入り口としてP(Product)M(Market)マトリクスを提案しています。今回、PMマトリクスの事例をつくるにあたり、無印良品の「顧客可視化までの道のり」というHPを参考にしました。
良品計画 WEB事業部部長 川名常海氏はMUJI passportを、「お客さまと無印良品とで交わされるコミュニケーションを可視化するアプリです」と説明する。在庫検索、商品情報収集、店舗来店や購入など、リアルとウェブの両方で起こる顧客とのコミュニケーションすべてがMUJI passportによって可視化できるからだ。
https://d-marketing.yahoo.co.jp/entry/20161121427172.html
「やずや」は健康食品で有名な通信販売会社です。「良品計画」の市場戦略と「やずや」の顧客ポートフォリオ・マネジメントに共通点があるように感じました。

「ストーリーで学ぶ戦略思考入門」 グロービス経営大学院 著

ダイヤモンド社 2013年9月13日第1刷発行

「ストーリーで学ぶ戦略思考入門」 グロービス経営大学院 著(P4 「3Cで全体を大きく捉え、5つの力とバリューチェーンで業界や企業を具体的に考えていく」)
図表に示した通り、「3C」は企業を取り巻く要因を大きく分析するツールです。そのうちの「業界」を分析するのが「5つの力」そして「競合企業」や「自社」を分析するツールが「バリューチェーン」だということをざっくりと押さえておいてください。
 もちろん、これ以外にも全体造を押さえるフレームワークや、業界、競合、自社等を押さえるツールは山ほどあります。しかし、繰り返しになりますが、まずはこの3つを完璧に理解し、習熟したうえで知識を広げていくことをお薦めします。

3C分析は、買い手と提供者をマクロ・ミクロの視点で分析していく行為とP15に書いてあります。戦略ナビCloudの3C分析は「自社・競合・顧客の現状を知り経営課題を探る」そして、課題解決のための戦略を考える。工夫して、「質問」項目を新規登録できるようにしました。より、有効に使うためには原理原則や詳細の部分を理解する必要があることに気づきました。

「奇跡のスーパーマーケット」 ダニエル・コーシャン/グランド・ウェルカー 著

集英社インターナショナル 2017年11月7日第1刷発行

「奇跡のスーパーマーケット」 ダニエル・コーシャン/グランド・ウェルカー 著(P94 「仕事は何としてもやり通せ」)
全従業員が自主性を持つ組織を作り上げるには、独力で決定する自負心を持っている。そうした人材を採用することがまず肝要だ。しかし、より重要なことは、従業員の行動は組織全体に大きな影響があるという認識を共有し、率先して行動する人はきちんと報われるのだと、働く全員を納得させることである。
 では、どのように納得させればいいのだろう。マーケット・バスケットは基本的に次の二つの方法で権限移譲をスムーズに行えるようにしている。
 第一に、組織全体にリーダーを分散している。第二に会社が絶えず従業員を見守っていることだ。
 分散型リーダーシップのもとでは、会社の全員に果たすべき役目があり、誰もが影響力を持てる。
 もちろん、経営幹部は優先事項を定め、方向性を示す。しかし、店舗やそれぞれの売り場、各商品棚にさえも、組織の目標を達成するためにどんな手段を用いるかについては、かなりの自由裁量が許されている。どの従業員も自信のやり方で誰かの仕事の替わりを務められる。そう思って働いている。
 一方で、分散型リーダーシップでは、責任をとる人物が誰であるかがはっきりしなくなるというリスクも考えられる。しかし、マーケット・バスケットは、堅固な式命令系統を持つことと社内での相互コミュニケーションを促進することでこの危険性に対処している。

戦略ナビは相互コミュニケーションのためのツールです。この本は、偶然「アンビリーバボー」というフジテレビ系の番組で「従業員・顧客の連合軍」と「株主」の戦いで「従業員・顧客の連合軍」が勝つという前代未聞のことがあった。と紹介されていたので、Amazonで買いました。バランス・スコアカードの本に、アメリカのサウス・ウェスト航空が顧客第二主義、従業員第一主義で高収益を上げていることが紹介され(最近航空機の事故があったので気になっています)ています。そして、2006年8月発行の「パブリックスの奇跡」、全米で一番愛されているパブリックスというスーパーマーケット、本の内容は顧客満足、従業員満足でした。更に、前代未聞の歴史を作ったマーケット・バスケットも顧客満足と従業員満足です。戦略ナビでお勧めしているのは、ビジョンにもとづく戦略の実行。ミッションやビジョンは顧客満足と従業員満足が前提と改めて確認できました。戦略TVに活用事例の動画載せました。是非ご覧ください。

「これだけSWOT分析」 伊藤達夫 著

すばる舎リンケージ 2013年5月29日 第1刷発行

「これだけSWOT分析」 伊藤達夫 著(P86 第1章 「なぜSWOT分析ができなのか?」のポイント)
□どうやってライバル企業に勝ち続けようかを考えてないのにSWOT分析をしても意味がない
□まずは「強み」「弱み」「機会」「脅威」という視点で、自社ができること、市場の変化を捉える
□空欄を埋めるだけのSWOT分析に意味はない。「儲け」というゴールを見据えて
□SWOT分析に“形だけのロジカル”なんて必要ない
□「誰が」「何のために」SWOT分析をするのかを明確にしよう
□「弱み」を補うことが本当に正解なのか疑おう。“いびつさ”に意味があるかもしれない
□「デフレ」であることはみんな一緒。環境分析をする前にビジネスの「回収期間」に着目しよう
□「外の仮説」と「内の仮説」を立てて分析をする。これがないとただの“事実の整理”になる

この本は、2017年4月2日に第5刷発行になっています。著者の伊藤達夫氏は、THOUGHT&INSIGHT株式会社代表取締役。東京大学文学部卒業。コンサルティング会社、専門商社、大学教員を経て現職。成長戦略、事業戦略の策定から市場調査、営業部門などの業務改革まで、幅広く企業を支援している。と紹介されています。

P14、SWOT分析は経営戦略のために行うものという書き出しから始まっています。上記の説明でわかりにくかったのは「環境分析をする前にビジネスの回収期間に着目しよう」という言葉です。その説明がP73にありました。
あなたが今、経営戦略を立てようとしているビジネスは、どれぐらいのお金をかけて、新製品を開発し、どれぐらいの期間で回収するビジネスなのでしょうか。もしも、すぐ仕込めて、すぐサービスを試せるなら、マクロ環境の分析なんて要りません。ですが、仕込む期間が1年以上かかったり、回収するのに3年以上を要するビジネスだったりするなら、大きな流れが変わった場合にどういう影響があるのかを多少は把握しておくべきです。

この本には、有効な戦略を立てるコツが満載されています。