PHP文庫 2018年10月15日 第1版 第1刷

（P410）
“知る”と“理解”は“雲泥”万里
　知識を「知っている」ということと「理解している」ということは全く別物です。このことについては、洋の東西を問わず、古人も繰り返し戒めています。
　孔子曰く「学びて思わざれば即ちくらし」
　老子曰く多聞なればしばしば窮す」
　知識の蓄積（インプット）はあくまでも「スタート地点に立った」にすぎません。それを如何に実践（アウトプット）に移して、試行錯誤の中から、言葉で得た知識の「新の意味」を体感し、血肉と知るか、そこにかかっています。
　インプットしながら、それをアウトプットしないのは、自転車の前輪だけはめて、後輪をつけずにペダルを漕ぐ人と似ています。
　決して前に進むことはありません。
　にもかかわらず、知識の蓄積だけで満足してしまう人は大変多い。
　よく「年に100刷の本を読む」と自慢げに口にする人がいますが、そうした人はこの典型と言ってよいでしょう。
　どれほど膨大な知識を蓄積しようとも、こういった人が大成した例（ためし）はありません。
　せっかく得た知識がまったく活かされないためです。
　インプット（知識）したものはアウトプット（実践）して初めて生きてきます。最終章の本性では、知識を生かすことの重要性を学んで行くことにしましょう。
（以下は一部だけ記載します）
P416「君命も受けざるところあり」
　上司から命令を受けた部下が、いざ現場についてみると、その命令が元外れであることがあります。それは、上層部の無能・無意識によるそもそも誤った命令であったり、あるいは会議室で決議されたときには正しい判断であっても、現場は刻一刻と状況が変わるため、その命令が実行に移される段になったとき、まとはずれな命令になってしまっていることもあります。こうした場合、孫武は自著の中で「現場の判断で上司の命令に背くことも許される」と述べています。
P418「理解したものは必ず行動となって顕れる」
　「知行合一」という言葉があります。これは明代の儒学者・王陽明の言葉です。「理解したことは、必ず行動となって現れるものであり、行動に表れないということは、その者は知識はあっても何もわかっていないという証である」という意味です。

　2018年最後の今日の1ページは「最強の教訓世界史」です。
　まえがきに、古今を問わず、歴史にその名をとどめし偉人たちが口を揃えて言う言葉が「歴史を学べ」ではなく、「歴史に学べ」です。とあります。ナポレオン、劉備玄徳。ユスティニアヌス大帝、東郷平八郎、韓信…歴史登場する人物が、どのようにして困難を乗り越えてきたかわかりやすく書いてあり、興味深く読みました。最後の章が、インプットとアウトプットの話でした。戦略ナビを開発するため、バランス・スコアカードを学んできましたが、2019年はアウトプット優先で行きます。来年もよろしくお願いします。

中央経済社発行　2017年3月28日第1版第1刷発行

（P40　◆目利き能力とは）
金融庁は、目利き能力を次のように定義している。
①企業の将来性、技術力を適格に評価できる能力
②顧客企業の事業価値を高め、経営課題を発見・把握する能力

　銀行員には、顧客企業の事業の現況、将来の成長可能性を見極めて、融資実行の有無を判断する能力が求められている。そして、定量面だけでなく、定性面も勘案して、融資判断することを金融庁は求めている。
　したがって、銀行員の目利き能力とは、P/L、B/S、C/Fといったスコアリング中心の定量分析のみならず、技術力・販売力やビジネスモデルなどの定性分析をした上で、顧客企業の事業価値を見極め、融資の判断や、経営課題を発見・把握する能力と定義できるだろう。
　別の言い方をすれば、目利き能力は、①定量分析と定性分析の2つの分析を駆使して、顧客企業がどれだけ稼ぐ能力（事業価値）があるかを見極めて、銀行員の本業である融資の判断をし、コンサルティング機能を発揮するうえで、必要な経営課題を発見する、という極めて重要な能力だ。

　先週、東京で早期経営改善計画をテーマに「軍師の会」をやりました。参加した方から、「面白かった」「ワクワクしました」という感想をいただきました。金融機関は認定支援機関として事業性評価の機能を強化するため、コンサル業務にのりだしています。ローカルベンチマーク→早期経営改善計画→モニタリングという取組は、今、必要とされている流れです。会計事務所が認定支援機関として本領を発揮するチャンスではないでしょうか。「軍師の会」では、戦略ナビをツールとして使い、経営支援業務の標準化レベルを上げる取り組みを始めています。

かんき出版2009年12月 第1刷発行

（P.62　税務会計を中心に経営を考えると意思決定を誤る）
本当の問題点は、次の2点です。
・製造業では「コストダウン＝利益アップ」が常識となっている。
・コストの意味を会計という一面でとらえ、しかも税務（税込）で拘束された原価計算の発想から、会計事務所が抜け切れていない。

「儲けるための会計」を考えた場合、コストダウンと利益アップは相反します。中小企業では、原価計算を手間とヒマかけて一生懸命に行っているのが実状です。実は、これが製造業においてこの先の経営をわかりにくくしている大きな原因の一つです。在庫を減らして利益を出そうとすると、逆にコスト（原価）が上がってしまうのです。
　「このままでは利益が出ない！」という警戒警報が、いまの会計システムにはありません。今の税法で拘束された原価計算の仕組みは、経営には使えないのです。
　経営では、「この製品をこの価格、この数量を販売している以上、絶対に儲かりません！」と言い切れるデータが必要なのです。その先どうするかは、経営者の意思決定です。

6月30日（金）～7月1日（土）の2日間、日本M&A主催の山形セミナーで税理士法人あさひ会計の見学会にいってきました。内容は、①業務管理ソフトの活用事例、②M&A業務の取組について、③MQ会計による実践利益管理、そして少しだけ(汗山形観光でした。実は、昨年の実践発表会にも遅れて参加し多くの気づきをいただいたのですが、その時はweb軍師とどうつなげるか…で頭がいっぱいでMQ会計の本質まで気づいていませんでした。二日目から参加し、初日の西先生と柴田先生の話を聞いてなかったのが原因でした。今回は、柴田先生自らの「MQ会計の基礎」講義、続いて「MQ会計による実践利益管理」という実例を聞くことができました。損益分岐点は1つではなくP（売価）、V（仕入値）、Q（数量）とF（固定費）の4つという意味が良く理解できました。本のP40には、決算書は過去会計で書く“死亡診断書である”という項もあります。そのまとめは、「利益が決まるのは決算でなく見積もりのとき」と書いてあります。
　事業領域→ビジョン→戦略というアプローチは大切ですが、MQ会計が進める「利益感度分析を活用して利益を上げる」その結果として、「社長が自分の想いを数値に置き換え、経営計画やシミュレーションを自分の頭の中で自由に考えられるようになること」それを徹底することの意味を納得しました。
柴田先生に、「MQ会計とweb軍師で利益を上げる戦略を習慣にすることを目指します。」と話したら、「そうだね！」と言ってくださり、その後の食事の時、乾杯の音頭を指名してもらったのですが、愚かな私は、そこで挨拶がうまく言えなかった…柴田先生の思いやりに改めて感謝！これからMQ会計に取り組みます。

講談社2017年2月発行

「継続的に振り返り、自分がやり遂げたことと、これから改善すべきことを考え続けることが、唯一かつ最も大事なことだ」
　自分の日頃の活動を定期的に振り返り、達成事項を確認しつつ、改善点を洗いだすことの大切さを語っています。英語原文にあるfeedbackとは、他人にコメントをもらうことではなく、自分自身で振り返ることを意味しているのです。
2002年に創業したスペースX社は、わずか6年間という短い時間で、ロケットの打ち上げに成功します。しかし同社の6年間は、順風満帆とはほど遠い状態でした。
　予定されていた打ち上げ日を何度も延期せざるを得ず、ようやく実現した第1回の打ち上げは、もろくも失敗。その後も打ち上げるたびに失敗が続きます。宇宙開発はやはり民間企業ではできないという見方が大勢でした。しかし、マスク氏は、打ち上げ失敗のたびにポジティブなメッセージを発信し続けました。
　また、テスラ・モーターズの第1号EV車では、数多くの予約販売を受け付けたにもかかわらず発売予定日に納品をできませんでした。予定日から1年ほど遅れて、かろうじて二十数台の納品を実現しただけです。マスク氏は予約販売分の売上金額を購入者一人一人に個人保証する羽目に陥ります。しかし、このときもマスク氏の口からはポジティブな言葉が発せられました。
　当時の状況からすれば、マスク氏は非現実的な夢を声高に叫ぶホラ吹きと捉えられてもおかしくなかったでしょう。実際、この時期、スペースXもテスラも失敗するだろうという報道が多くなされています。
　ネガティブ思考に陥ってもおかしくなかった状況でも、マスク氏が常にポジティブなメッセージを周囲に発し続けることができたのは、振り返りの習慣を自らに課し、数々の失敗のなかに小さな成功を見いだし、自分を奮い立たせ、改善へのモチベーションを意識的に創りだしていたからではないでしょうか。
（P.76　とても重要なのは振り返りの習慣を持つことです
イ－ロン・マスク（テスラ・モーターズCEO）
P78失敗のなかに小さな成功を見いだす）

　この本は、タイトルと帯に書かれている「イチから学ぶ圧倒的成果の上げ方」をみて、中を読まず買ってしまいました。
　マスク氏は、ウィキペデアによるとオンラインコンテンツ出版ソフトを提供する会社を作り、コンパック社に買収され、3億7千万USドルの現金とストックオプションで3400万ドル（1ドル110円とすると約444億円）を手に入れ、その後次々と事業展開をしています。そのマスク氏の仕事の基本を著者が「継続的に振り返り、自分がやり遂げたことと、これから改善すべきことを考え続けることが、唯一かつ最も大事なことだ」と書いていることに興味を持ちました。（イーロン・マスク氏についての詳細はウィキペデアを参照してください）

青春出版社　2007年1月10日 第1刷

　世のマーケターが今まさに知りたいテーマに斬り込んだのが、前号の『DIAMONDOハーバード・ビジネス・レビュー』（DHBR）の特集「顧客は何にお金を払うのか」であり、まさにお金を払って買いたいと思わせた。
　人が商品を購入するのは、片づけられていない「ジョブ」（問題）を解決するためであり、「ジョブ」の特定が極めて重要な起点であるという、C,M、クリステンセン教授のフレームワーク（P26）はその糸口となりえる。紙面の事例から思い浮んだのは、自社のビジネスをピープルビジネスと定義し、他のコーヒー店と一線を画したスターバックスだ。自社の価値を商品軸で定義すると、体力を消耗する価格競争に巻き込まれがちだ。One　and only oneの「ジョブ」という競争軸を見出すことがイノベーションの源泉となりえる。
　時代を超えた価値あるコンテンツで読者に洞察を与えるのが、DHBRの魅力だが、特集テーマに関して議論が生まれ、読者を巻き込む仕掛けがあれば、より面白い。（この後の分は、省略させていただきました）（P144. 「前号（顧客は何にお金を払うのか）を読んで」
ライフネット生命保険常務取締役　中田華寿子）

　DHBRを取り上げたのは、二か月連続してタイトルにひかれたからです。
　3月号　　顧客は何にお金を払うのか
　4月号　　人材育成
　会計事務所は、今、確定申告の真っただ中。あと何年このビジネスモデルは続くのか…突然変わります。それもそんなに遠い話ではありません。今回、不思議なことに事業の申告の確定申告相談の飛び込みが何件かありました。こんなことはなかったので、なぜか考えてしまいました。
平成31年に消費税が10％になると、複数税率が採用され、インボイス方式の導入が必要になると言われています。そうなったら、事業の飛び込みには対応できません。消費税アップの前に、業界のビジネスモデルは劇的に変わってしまうと考えるべきです。複数税率になったら自書申告はできないので、今から税理士事務所に頼んだほうが得策…と事業者は考えたのではないでしょうか
変わるビジネスモデルにどう対応するのか、そのために人材育成をどうするのか…中田氏の読後感に「自社の価値を商品軸で定義すると、体力を消耗する価格競争に巻き込まれがちだ」とありますが、業界は、もうこのレベルではなくなっています。今からでも、もう遅いという危機感をもちました。

日経BP社刊　2012年10月9日第1刷発行

日本にはチームがないという見方に最初に賛成してくれたのは、日本に住む外国人だった。「まさにそうだ」と。
　私がいうチームとは、オリンピックのサッカーなどと同じでもあり、違ってもいる。それは、異質な人間がある目標を実現するために熱意を持って助け合う組織のことだ。ここが見落とされている点なのだが、チームは単なる人の集まりであるグループとは違う。
　詳しい説明は後にするが、チームはイノベーションとアントレプレナーシップの土壌となる。失敗を恐れないでリスクを引き受ける精神は、チームから生まれる。チームの本質はお互いに助け合う。ヘルプしあう関係だ。今の日本には、ヘルプするという精神が欠けているように見える。個人が、あるいは組織が事故の利益を追求することばかりが目立ち、個人と個人、組織と組織が助け合って共通目的のために汗を流すという基盤が乏しい。そして、社会全体にチームという発想が希薄だ。
　日本は個人としては優秀だが、組織全体となると途端に馬鹿になると師匠の黒田清さん（元日本学術会議会長、国会の東京電力福島原子力発電所事故調査委員会委員長）もいっている。同感だ。（チームをつくり、まずヘルプから　P.6）

この本は、何年だったか忘れてしまったのですが、日本M&A国際会議で著者の講演を聞いたときに買いました。著者は1971年ロサンゼルス生まれの日系二世。16歳でカルフォルニア大学ハーバード校に合格。同大学ロサンゼルス校医学部を卒業。テレビ会議システムで失敗した後、指紋認証など生体認証暗号システムの開発で成功。2004年会社をマイクロソフトに売却日本に拠点を移しています。
　講演の後、並んで名刺交換をお願いしたのですが、私のところで名刺が切れ、もらえませんでした。グループとチームの違いが気になり、書棚をみたら「個人主義化が進む日本、チームで鍛えるアメリカ」という帯が気になり、アンダーラインの部分だけを拾い読みしました。わかりやすいので、再読します。読んでわかったのですが、アンダーラインは簡単に引くべきではないと…いい本は、必ず再読する機会があります。以前読んだ時と、その後では「ここが大事」というのが違うということに気づきました。この本を読むと、本の紹介にあるように「世界レベルの日系人起業家が示す問題解決の極意」がわかります。

高遠裕子訳　日本経済新聞社刊2007年6月第5刷

そもそも何が問題なのか。企業を取り巻く環境が厳しくなっていることだろうか。それもある。景気の良し悪しに関係なく、競争はかってないほど熾烈になっている。変化のスピードもかってないほど速まっている。現在の企業幹部が社会に出たころは、投資家がおとなしかったが、いまでは容赦してくれない。しかし、これらの要因だけでは、慢性的ともいえる目標の未達成や失敗は説明できない。一方、こうした環境のなかでも、毎年目標を達成している企業がある。GE、ウォルマート、エマソン・エレクトリック、サウスウエスト航空、コルゲート・バームオリーブがその代表だ。
　目標を達成できなかったとき、良く使われる言い訳が、CEOの戦略が間違っていたというものだ、たいていの場合、戦略自体は原因ではない。戦略が失敗するのは、きちんと実行されていないからだ。起きるはずのないことが起きない。組織に実行できるだけの能力がないのか、リーダーが経営環境のなかで直面する問題を読み違えたのか、あるいはその両方だ。（第1章　第1章 誰も気づかないギャップ　P.19）

本の帯には、全米ベストセラー・ビジネス書/実行は、リーダーの最大の仕事！と書いてありました。10年ぐらい前、「戦略参謀」というシステムを作りながら、経営の勉強を本格的始めたとき読んだ本です。P4「はじめに」の部分に「印材のプロセスがあり、戦略のプロセスがあり、予算・業務のプロセスがある。だが、GEのプロセスと違って、アライド・シグナルのプロセスは結果を出していなかった。これらのプロセスを徹底して管理すれば、確実に結果が得られると書いてあります。
　先週、ビジネスモデルと業務システムのことを書きました。どんな戦略でも優劣と当たり外れがあります。目標達成の精度を上げるためには、バランス・スコアカードで戦略を構築し、PDCAサイクルを実践して、KPIを定期的にメンバーと確認するというしくみが業務システムとして定着していなければならないことが再確認できました。原点・・・に返って、この本を読みなおします。「経営は「実行」明日から結果を出すための鉄則！」チャレンジします。

日本経済新聞社刊　（2013年7月発行）

（5）企業もアンチエイジングをしないと老いてしまう
　中小企業の経営者において、経営革新が不可欠な第一の理由は、「時代とともに市場（顧客）が変わり、技術が進歩する」からです。
　今、レコードの事例で説明しましたが、ブラウン管テレビ、タイプライター、木製バット、等でも同じ事が言えます。現在進行している携帯電話からスマートフォンへの変化もその一つです。製品だけではなく、公共事業の削減、少子化の進展、メーカーと小売店が直接の取引を行う「中抜き」、インターネット販売の普及などの変化もあります。こうした市場や環境の変化に対応できないと、時代の変化に取り残されてしまいます。
　人間に「老化」があるように、企業にも「老化」があるとすれば、それは「時代の変化に対応できないこと」です。人間の場合、老化を予防し抑制する「アンチエイジング」が注目されていますが、企業の経営革新は「経営革新」だと思います。
　第二の理由は、「中小企業では事業領域が限られる」ことです。
　大企業であれば、多角化は普通です。
　（９行省略）
　このように中小企業においては、そもそも「時代とともに技術が変化する」ことに加え、中小企業ならではの特徴である「事業領域が限られる」ために、経営革新に取り組まなければならないのです。
（P134）

　この本は、商工会の依頼で開催する後継者育成塾で「わかりやすい説明」をしたくてタイトルにひかれて買いました。上記のページは、第４章「先代にできないことをやる」の一部です。
　□２０１３年と今では、この本で表現している時代の変化はかなりスピード
が増している
　□本では、中小企業の人材、資金、立地などの制約から事業領域は限られる。
もし、柱となる商品や事業が市場の変化や顧客のニーズに合わなくなれば、
事業の継続は難しくなる
　□よって、事業領域を見直すために経営革新に取り組む必要がある。
と述べています。
　後継者が先代から学び取り組むべきことは多くありますが、最も重要で難度が高いのは「事業領域の見直し」ではないでしょうか。
　□今、どのような事業を行って、今後どのような事業を行おうとしているのか
　□わが社はどんな企業で、これからどんな企業になろうとしているのか
経営者の平均年齢は６０歳を超えています。これから先のことは考えにくい年代と言えます。それに対して、後継者が３０前後とすれば、これから社長になると想定される１０年後、社長になってからの２０年後・・・社会環境の変化を想定した事業領域を考えることができるはずです。
“経営革新”認定支援機関としての原点はそこにあります。