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『「ホンネ」を引き出す質問力』堀公俊 著

PHP研究所 2009年9月29日第1版第一刷

『「ホンネ」を引き出す質問力』堀公俊(P111 寄り添いつつ自分のペースに引きこむ)
 彼は(本人が意識しているかどうかは定かではありませんが)主に三つのテクニックを使っています。いずれも自己開示の流れをコントロールする技法です。
 一つは、自己開示のコントロールです。相手を巧妙に自分のペースに引き込み勇み足を誘っているのです。
 それには2通りのやり方があります。一つは、プッシュと呼ばれる、追い込んだり、競争させたり、挑発させる働きかけです。相手にプレッシャーをかけて、その反発力を利用しようとする作戦です。コロンボ特有の「じらし」がプッシュです。リーダーズ・インテグレーションの前半戦も、ファシリテーターがあおったり、けしかけたりします。
 もう一つはプルと呼ばれる、自然の動きに任せ、引き出し、誘発する、湧いてくる働きがけです。相手が主体的に動くのをじっと待つ作戦で、相手を饒舌にさせて、ペラペラしゃべらせるのがプルです。リーダーズ・インテグレーションの後半戦はこちらになります。
 このプッシュとプルをうまく使い分けながら、相手のペースに合わせつつ、自分のペースにうまく引き込んでいく。これをペース&リードと呼びます。プッシュとプルをどう組み合わせるかは、テーマや相手によって一概にいえませんが、原則は柔道と同じです。押さば引け、引かば押せと覚えておきましょう。

 「彼」とは、あの刑事コロンボです。本の一部なので伝わりにくいと思ったのですが、なぜ会議で本音が引き出せないのか…という文言にひかれて読みました。堀 公俊氏は組織コンサルタント、日本ファシリテーション協会前会長です。事例を使い、わかりやすく書いてあるのでお薦めです。

「人生を開く100の金言」鍵山秀三郎

致知出版社 平成29年6月26日 第1刷発行

「人生を開く100の金言」鍵山秀三郎(P18 四つの壁)
まず、身内からでさえ、そんなことは無理だということから始まり、
その次には困難だと言われます。
それを乗り越えても次にそれは無理だといわれ、
最後は危険な試みだとさえ言われましょう。
この四つの壁を乗り越えたところから快進撃が始まります。

この本は、智創税理士法人盛岡事務所 楢山直孝さんから暑中見舞いの献本としていただきました。直孝さんは父・直樹氏が、今の時期と年末に続けてきたことを、継続しています。私は、楢山直樹先生に生前大変お世話になりました。P12に「時々起る難しい問題を節とよぶならば…」とあります。「節」を超えようともがいている自分には素晴らしい献本です。「合掌」

「7つの習慣」スティーブン・R・コヴィー、ジェームス・J・スキナー

キングベアー出版 1996年12月25日初版第1刷発行

「7つの習慣」スティーブン・R・コヴィー、ジェームス・J・スキナー(P213 生き方を変える第二の領域)
 この第四世代の時間管理の中心的な概念を、時間管理のマトリックスという図で示すことができる。私たちの時間の過ごし方は、基本的に四つの領域に大別することができる。活動を定義する二つの軸は、緊急度・重要度である。
 まず、この二つの言葉を定義することにしよう。
 緊急とは、「すぐに対応しなければならないように見えるもの」である。それは、今すぐ、私たちに働きかけてくるものである。例えば、鳴っている電話は緊急である。鳴りっぱなしの電話を放っておける人は滅多にいない。すぐに対応しなければならないように見えるからだ。
 何時間もかけて資料を用意し、身だしなみを整えて、あるひとの事務所まで足を運んだとしても、電話が鳴りだせば、あなたの訪問より電話が優先されてしまうことになるだろう。人から電話をもらって、「あと十五分くらいすれば話せるから、保留にしておいてください」という人はまずいない。しかし、大切な来客を待たせたまま電話に対応する人は、なんと多いことだろう。
 緊急なものは、私たちに即時の対応を要求するものである。これらは、ほかの人にとっては高い優先順位にあることも多い。しかし、その多くは、快適で、手軽で、楽しく感じるものでありながら。全く重要ではない。
 一方、重要度は結果に関連している概念である。重要なものというのは、「あなたのミッション、価値観、優先順位の高い目標の達成に結びついているもの」である。
 私たちは緊急なものに対しては、すぐ反応しがちである。しかし、緊急性のない重要な事柄を行なうには、より高い率先力と主体性が必要になる。新しい機会を活かし、大切な目的を成し遂げるためには、自分から進んで行動を起こさなければならない。第二の習慣で自分の目的を明確にしていなければ、緊急を要するものばかりに反応してしまうことになる。

「原則の力」あらためて読み直しました。日本語の全訳、熟読します。

「図解&事例で学ぶPDCAの教科書」川原 慎也著

株式会社マイナビ出版 2016年2月29日初版発行

「スコアをつければ組織は動く」チャールズ・A・クーンラット、リー・ベンソン著(P38 ▼目標と計画は違う!)
「目標」と「計画」は違います、などと言うと、「そんなことわかっているよ」という声が聞こえてきそうですが、ビジネスの常識では、これらを混同して使っているケースが散見されます。
 中には、「これが計画です」と見せてもらうものに、年間の売上目標、それを月別に分解した売上目標、商品別に分解した売上目標、顧客別に分解した売上目標……と、売上目標を様々なテーマで分解した数値が並んでいるに過ぎない、といったケースも決して少なくありません。
 言葉の違いは理解していても、実際の運用段階では混同してしまうわけですね。だからこそ、「なんのために計画をたてるのかを明らかにすること」が大切になります。
 さて、「目標」と「計画」の違いについての理解を深めるには、登山に例えて考えてみるのが良いでしょう。
 登山において、「目標」は山頂に到達することであり、「計画」はその山頂に到達するための登山計画ということになりますね。このように考えてみると、全く異なる定義であることが再認識できるのではないかと思います。
 つまり、「計画」のもっとも重要な目的として「目標」達成があるということをまず理解した上で、「計画の作りこみ」に取り組むことが重要になのです。

「これだけPDCA」の川原先生の本です。経歴を見ると「船井総合研究所・上席コンサルタント。PDCAマネジメントコンサルティングの第一人者として中小企業から大手企業に至るまで、企業規模特有の課題を踏まえたコンサルテーションを展開。」とありました。
PDCAに関する本はたくさんあります。すばる舎リンゲージの「これだけシリーズ」の走りになったのは「これだけPDCA」。その著者も川原先生です。大変わかりやすいのでお薦めです。最近、新たなことに取り組み、資料をみたら年間目標達成のためどのように取り組むのかは書いてあるのですが、そのためにどのように行動するのかまでは言及していない上、普段の行動をモニタリングする仕組みがありません。「目標」と「計画」の違いを改めて考えることができました。

「スコアをつければ組織は動く」チャールズ・A・クーンラット、リー・ベンソン著(3)

ダイレクト出版 2017年4月発行

「スコアをつければ組織は動く」チャールズ・A・クーンラット、リー・ベンソン著 (P182 年に一度ではなく日々行うようにする)
「1ヤードずつ進むのは難しいが、1インチずつならたやすい」
私たちはこの言葉を幼少のころから聞かされてきた。進歩とは小さな積み重ねであり、一足飛びではなく、一歩ずつ前に進むことである。
だが、私たちは慣習や技術問題から、19世紀後半の会計基準に基づいたスコアカードに縛られていることが良くある。あるいは、はるか昔の先祖のように、月の相にコントロールされていたりする。
私のスコアカードが1年に一度しか報告する必要のないもの―例えば、税引前利益―で、そのカードを微調整することも、改良することも、報告回数を増やすこともできなければ、何か問題ある場合、それは大きくなっていく一方である。
クレジットカード会社は、カードホルダー(顧客)が外出時間には必ずカードを携行するよう期待しているが、ある大手カード会社は年間の貸し倒れ損失がほぼ4億ドルに達したと発表した。誰が考えても手の施しようのない額で、こんな事態が生じたのは報告が年に1回だからである。だが、この数字を1日100万ドルの損失ととらえるとどうなるだろう?大きいことに変わりはないが、はるかに対処しやすい数字である。
問題は依然深刻だが、こうしてスコアキーピングを1年に1度ではなく日々行うようにすれば、少なくとも問題に手を付けることは可能になる。何度も注意を払っていれば、以前は不可能と思えたことが可能になる。

web軍師はKPIマネジメントのツールです。月に一度目標に対する実績を記入する仕組みですが、記入するまでのプロセスとして、日々・週・10日単位での振り返りが必要です。目標達成するためには、「仮説→実行→検証→仕組み化」そして具体的なアクションプランを立てること。仮説を明確にし、それをKPI設定して共有化し、目標管理やアクションにつなげる、加えて「スピード」!それを習慣にできるかどうか…習慣にする意思があるかどうかです。
わかっていても実践できない。私も全く同じで、チャレンジと挫折を繰り返しています。でも、最近気づいたのですが、戦略を「戦略マップ」で考える習慣が日常になっていました。習慣を変えるには行動から、決意を新たにして目標達成のため、行動を変えてみませんか。

「ポジショニング戦略」[新版] アル・ライズ、ジャック・トラウト著 川上純子訳

有限会社海と月社発行 2008年4月 初版第1刷発行

「BCG戦略コンセプト」競争優位の原則 水越豊著 (P27 03-頭の中に忍びこむ)
頭の中に入り込む簡単な方法
 消費者の頭の中に入り込む簡単な方法は、一番乗りすることだ。一番乗り(早い者勝ち)の法則の有効性は、難なく証明できる。
 世界で最初に北大西洋の単独飛行に成功したのはチャールズ・リンドバーグだが、二番目に単独飛行したのは?簡単には答えられない。
 世界で最初に月面を歩いたのはニール・アームストロング。では、二番目に月面歩行した人は?
 世界で一番高い山といえばヒマラヤのエベレスト。では、二番目に高い山は?
 初体験の相手の名前は覚えているものだ。では、二番目の相手の名前は?
 一番の人、一番の山、一番の会社……。何であれ、「一番目」は人の頭の中に確固たるポジションを築く。これを崩すのは恐ろしく困難だ。写真といえばコダック、ティシュといえばクリネックス、コピーといえばゼロックス、レンタカーといえばハーツ、コーラといえばコカ・コーラ、電化製品といえばGEなのである。
「消費者の頭の中に、消えないメッセージを刻みこむ」ために最初に考えるべきことは、メッセージの内容ではない。消費者の頭の中の状態だ。まっさらな心、他のブランドに汚されていない未踏の心が望ましい。
(中略)
 ビジネスでも、重要なのは、人の頭の中に「最初に」入っていくことである。
 人は、配偶者に誠意を尽くすのと同じように、スーパーマーケットでもお気に入りのブランドに誠意を尽くして、それを購入する。まず、一番乗りを果たすこと。そして、相手に心変わりのきっかけを与えないようにすることが肝心だ。

この本は、マーケッティングの勉強を始めポジショニングについて理解を深めたいと思い、書店で「世界中で30年間読み継がれる、マーケターのバイブル」という見出しにひかれて買いました。今はAmazonで本を買うのが日常になっていますが、10年ほど前は出張の時、東京の丸善に寄るのが楽しみでした。本屋では思わぬ出会いがあります。
 最近、公的な機関の「事業引き継ぎ支援センター」統括責任者という辞令をもらいました。新たなチャレンジにワクワクしながら、緊張の連続です。いつか「経営支援と言えば若山経営」と言われるようになりたいと考え行動してきました。そのきっかけはこの本です。そして、それを認めていただけたのではないかと勝手に考えています。「戦略ナビ」の普及には影響がないよう、組織体制の強化を図りながら取り組んでいます。私の“志”は、事業の継続と雇用の維持です。

「利益が見える戦略MQ会計」 西 順一郎 編著

かんき出版2009年12月 第1刷発行

「BCG戦略コンセプト」競争優位の原則 水越豊著 (P.62 税務会計を中心に経営を考えると意思決定を誤る)
本当の問題点は、次の2点です。
・製造業では「コストダウン=利益アップ」が常識となっている。
・コストの意味を会計という一面でとらえ、しかも税務(税込)で拘束された原価計算の発想から、会計事務所が抜け切れていない。

「儲けるための会計」を考えた場合、コストダウンと利益アップは相反します。中小企業では、原価計算を手間とヒマかけて一生懸命に行っているのが実状です。実は、これが製造業においてこの先の経営をわかりにくくしている大きな原因の一つです。在庫を減らして利益を出そうとすると、逆にコスト(原価)が上がってしまうのです。
 「このままでは利益が出ない!」という警戒警報が、いまの会計システムにはありません。今の税法で拘束された原価計算の仕組みは、経営には使えないのです。
 経営では、「この製品をこの価格、この数量を販売している以上、絶対に儲かりません!」と言い切れるデータが必要なのです。その先どうするかは、経営者の意思決定です。

6月30日(金)~7月1日(土)の2日間、日本M&A主催の山形セミナーで税理士法人あさひ会計の見学会にいってきました。内容は、①業務管理ソフトの活用事例、②M&A業務の取組について、③MQ会計による実践利益管理、そして少しだけ(汗山形観光でした。実は、昨年の実践発表会にも遅れて参加し多くの気づきをいただいたのですが、その時はweb軍師とどうつなげるか…で頭がいっぱいでMQ会計の本質まで気づいていませんでした。二日目から参加し、初日の西先生と柴田先生の話を聞いてなかったのが原因でした。今回は、柴田先生自らの「MQ会計の基礎」講義、続いて「MQ会計による実践利益管理」という実例を聞くことができました。損益分岐点は1つではなくP(売価)、V(仕入値)、Q(数量)とF(固定費)の4つという意味が良く理解できました。本のP40には、決算書は過去会計で書く“死亡診断書である”という項もあります。そのまとめは、「利益が決まるのは決算でなく見積もりのとき」と書いてあります。
 事業領域→ビジョン→戦略というアプローチは大切ですが、MQ会計が進める「利益感度分析を活用して利益を上げる」その結果として、「社長が自分の想いを数値に置き換え、経営計画やシミュレーションを自分の頭の中で自由に考えられるようになること」それを徹底することの意味を納得しました。
柴田先生に、「MQ会計とweb軍師で利益を上げる戦略を習慣にすることを目指します。」と話したら、「そうだね!」と言ってくださり、その後の食事の時、乾杯の音頭を指名してもらったのですが、愚かな私は、そこで挨拶がうまく言えなかった…柴田先生の思いやりに改めて感謝!これからMQ会計に取り組みます。

「BCG戦略コンセプト」競争優位の原則 水越豊著

ダイヤモンド社刊 2003年11月 第1刷発行

「BCG戦略コンセプト」競争優位の原則 水越豊著(P.6 これが戦略的思考だ)
 では、「それなり」経営を脱し、「ならでは」経営に転換するとは、どのようなことになるだろうか。一言でいえば、差別化を追求した方向性を出すことである。具体的に言うと、何かに特化することや、従来のやり方や同業他社のやり方とは一変した、新たなやり方を始めることである。同じような競争力があった企業が、1つの現象に対する見方の違いによって、その後のパフォーマンスに大きな差がでた例は実に多い。
 富士写真フィルム(以下、富士フィルム)とコダックは、世界のフィルムビジネスを2分する両雄だったが、デジタルカメラという新しい技術に対する戦略的な取組みが、その後の両社のパフォーマンスを決定づけてしまった。コダックは、デジタルカメラ技術を敵とみなし、一切これとは一線を隔して、どちらかといえば戦う戦略に出た。一方富士フィルムは、これは新しい技術の流れであると判断し、いち早く新技術をリードしていく戦略に出た。両社は、正反対の戦略的判断を下し、全く違うことを行った。結果、富士フィルムはコダックに圧勝することとなる。世界の市場を2分する両雄がいまや株価も大きく差が開いている。富士フィルムの勝利は、戦略とはかように重要なものであり、勝者も戦略を誤ると、一瞬にして崩れてしまうことを物語っている。カメラ業界においては、コダックに限らず、デジタルカメラに乗り遅れて後退した企業は多い。

「戦略参謀」開発の始まりはこの本からでした。多分、15年くらい前のことです。岩手県の盛岡市に「ジュンク堂」があると聞いてドライブし、この本をみつけました。それから、経営戦略を追及する旅が始まり、ITC、バランス・スコアカード、ドラッカーと進み「戦略参謀」のベースになったソフトを購入し、腑に落ちる仕組みにする取組をして、「戦略参謀」が生まれました。そのソフトは今、戦略ナビ(戦略参謀&web軍師)になっています。
 最近、これからの人生の区切りになる出来事があり、本の整理をしました。事業構造(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント—PPM)もこの本で初めて知りました。著者の水越豊氏は、ボストンコンサルティンググループヴァイスプレジデント、名古屋事務所代表、東京大学経済学部卒と紹介されています。原点に返って読み直すことにしました。

「21世紀の歴史」ジャック・アタリ著 林昌宏訳

株式会社作品社刊 2008年8月 第1刷発行

「21世紀の歴史」ジャック・アタリ著 林昌宏訳(P.156 5……歴史を変える<ユビキタス・ノマド>の登場)
 2030年までには、極度に貧しい者たちをのぞいて、全員がすべての場所で、移動型(HSDPA、WiBro. WiFi. WiMaX)と固定型(光ファイバー)によるすべての高速」ネットワークに接続する。こうして、各人は、ユビキタス・ノマド状態になる。こうした傾向はすでに始まっている。その証左に、グーグルはその本社のあるマウンテンビュー市の住人とサンフランシスコの住人に、無料の高速インターネット接続サービスを開始したところである。現在、韓国の都市全体には、3G方式よりも10倍パフォーマンスの優れたHSDA方式の携帯電話ネットワーク、そして、高速インフラにより、地方公共団体も都市部の安全や交通渋滞を管理しやすくなり、防災にも役立つ。
 各地に分散しているクリエーター階級は、実際に「中心都市」に集結することもなく、ネットウェアでソフトウエア、サービス、製品、生産方式の開発に当たる。コンピューター言語の発達により多くの人がアクセス化できるプログラムを書くこと、また、データとその意味に同時にアクセスできる情報を構築することが可能となる。

 この本は、「世界金融危機を予見した書」として話題になり、NHK放映で緊急インタビューを見て買いました。当たり前のことですが、21世紀とは西暦2001年から西暦2100年までの100年間を指します。この本は21世紀の未来を予測しています。
 P159後ろから2行目に「2030年以前に、ユビキタス・ノマドは、それ以前に産業化されていたサービス全般に行きわたる」とあります。2030年にならなくても、私たちは、すでに「ユビキタス・ノマド」状態になり、産業化されたサービスを受けています。気になったのはこの項のまとめになっている「すべてがネットワークに接続された強力な監視社会体制を生み出す」という結びです。このことを経営の視点で考え、情報共有のためのネットワークは、監視が「目的」になってはならないと気づきました。「目標達成や課題解決のため、どんなやり方をしたらうまくいくのか(重要成功要因)を追及し、成果を上げるためのプロセスを管理する」そのための情報共有が大切です。それがweb軍師の役割です。

「マーケティングのKPI」上島千鶴 著

日経BP社 2016年6月 初版発行

「マーケティングのKPI」上島千鶴 著(1-1KPIとは P.12)
 世の中では、ゴールを目的、その要因について意識せずに「KPI」という言葉が乱用されているように感じている。特にネット系ネディアやネット広告代理店、マーケティング関連ツールやベンダー等インターネット業界に関わる人が、こうした言葉遣いをすることが多い。単なる数字の割合、指標であっても、全てをKPIと表記してしまうことが混乱元となっている。
 本来、KPIとは業績を評価するための指標であり、その方法は、経営ビジョンや戦略、各目標を評価できるマネジメントツールとして1992年に発表されてた「バランスとスコアカード」が基本となっている。
 BSCは、1.財務の視点(業績評価)、2.顧客の視点(企業から見るお客様、お客様から見る企業)、3.業務プロセス(製品自体の品質や業務内容に関する視点)、4.学習と成長の視点(企業が持つアイデアやノウハウ、従業員の能力や意識の視点)という4つの視点をベースに、企業が持つ有形・無形資産や将来への投資判断などを含めた“今”を総合的に評価するものである。
 その設計にあたっては、前提に方向性(ビジョン)や戦略が存在し、目的(目標)を日本語で明確にする必要がある。そして、その目的を達成するための成功要因は何かを分解していく。
 さらに複数考えられる成功要因を達成するために、業務プロセス単位でどのような要素があるか、各部門や組織、個人単位まで因数分解(ブレイクダウン)していく。
 目的を要素まで分解する際には、要素ごとに「なぜ(Wey)その施策や活動・業務が必要か」を突き詰めていくと、最初の目的に全てつながるように設計する。最初から数字や指標ありきで考えるのではなく、なぜその業務や施策が必要なのかをしっかりと定義することが重要だ。

最近、web軍師をダッシユボード的(複数の情報源からデータを集め、概要をまとめて一覧表示する機能)に使うお客様が増えてきました。例えば、一人ひとりの売上を目標と実績で表しその数値を合計して部門や全社の成績を表示する、という利用の仕方です。
この本(「マーケティングのKPI」)では、Whyを目標値に対する理由と定義し、それを数値で評価することをHowとしています。私達は、これまで数値の評価だけであればExcel等を使ってきました。なぜ、Weyを追及するのか…それは目標と実績が、かい離した時、なぜその業務を指標として設定したのかを確認し、「それがうまくいっている/いっていない」がタイムリーにわかるようにしたいからです。PDCAにおけるKPIの活用のカギは「目標達成に向けた過程において問題が発生した場合、必要な見直しができる」という点にあります。
Web軍師を使い、会議で数値の集計結果を表示し目標の達成率を議論するのであれば、これまでExcelでやっていた集計機能と大差なく、目標達成に向けた「KPIマネジメント」とかけ離れたものになってしまいます。この本を読み、そのことに気づきました。