今日の1ページ

「買物難民を救え!移動スーパーとくし丸の挑戦」村上稔著

緑風出版 2014年7月 初版発行

「買物難民を救え!移動スーパーとくし丸の挑戦」村上稔著(P.118 地域密着人口「増」の時代)
 これからの経済を考えるうえで、「欠かせない」一番大きな視点は、やはりかつてない少子高齢化と、それに伴う人口減少の到来でしょう。
 (中略)
しかし、人口増加は2010年の一億二八〇六万人でピークを迎え、ついには人口減少の社会に入りました。これから消費委人口という全体のパイは小さくなっていきます。「成長神話」という言葉が言われますが、こういう時代の到来を受けて、今までと同じような経済成長を前提とする経営計画や、それを遂行する責務を負う人たちは、時を経ずして行き詰まり、破たんするのが目に見えているのではないでしょうか。
やはりこれからは、闇雲に右肩上がりの成長を追いかけるのではなく、持続可能性・・・横文字で「サステナビリティ」を第一に考えた経済を、官民ともに国家目標として創っていかなければならない時代になっているのだと思います。
そんな時代の中でニュービジネスは、どういうマーケットに対してターゲットを見据えて行けばいいのでしょうか。
千葉大学教授の広井良典さんは、著書「人口減少社会という希望」の中で、これからは「地域密着人口」が増えていく時代であると指摘しています。
広井さんによると、「地域密着人口」とは、一言でいえば高齢者と子供です。高齢者とは一般的に六五歳以上を指しますが、ようするにその年齢は、会社を退職して、昔でいえば「隠居」をする年齢ということです。それまでは「就業人口」と言われるように、彼らの生活は家と会社の行き来を日常として「地域」との関係は希薄でした。
地域は彼らにいとって、「寝に帰る所」で、そこで消費をしたり、文化的な活動をしたり、コミュニティに関わったり、という場所ではなかったのです。
ところが、退職後はその行き来が必要な気なるので、生活圏は「地域密着型」へと移行していくだろうというのです。買物や外食、また病院や散髪等にしても、自分の家の近くで済ませるという人が増えてくるという予測です。

「買物弱者」でAmazonを検索して見つけました。この本は、長く市会議員だった著者が、新たなビジネスとして仲間と始めた、「移動スーパーとくし丸」の奮戦記です。環境・貧困などの社会的問題の解決を図るための取組を持続可能な事業として展開する、という意味のソーシャルビジネスという言葉に興味を持ちました。移動スーパーとコミュニテイ(地域住民が生活している場所)を組み合わせ、何か新たなアイデアが生まれそうです。

「超高齢社会における食料品アクセス問題」薬師寺哲郎 編著

ハーベスト社刊 2015年3月 第1刷発行

「超高齢社会における食料品アクセス問題」薬師寺哲郎 編著(P.1 本書の狙い)
 2010年の国勢調査結果によれば、わが国における65歳以上の人口の割合は23.0%となり、世界で最も高い水準となっている・・・(中略)。65歳以上の人口は2010年の2,948万人から、25年後の2035年には3,741万人に27%増加し、その割合は33.4%に高まると推計されている。
 一方、食料品店の数は減少を続け、飲食小売業の店舗数は1997年の52万6千から、2007年には39万に10年間で26%減少した(商業統計)。大規模小売り店舗法が廃止された2000年以降、その現象の度合いは加速化している
 このような、高齢化の進展と食料品店の減少という状況の中で、食料品の買い物に不便や苦労のある高齢が顕在化しつつある。例えば、郊外に大規模商業施設が新設されたことにより、旧市街地の店舗が閉鎖され、そこに居住する高齢者等が食料品の買い物に不便をきたしている都市部の例や、Aコープ等の閉店の閉店により、もとより高齢化が進んだ住民の食料品の買い物をめぐる環境が悪化している農村部の例がある。杉田(2008)は「なぜ豆腐一つ買うのにバスやタクシーを使わなければならんような事態になってしまったのか。・・・昔はすぐそばで、豆腐だってなんだって買えた」という宮崎市郊外に住む70歳女性の声を伝えている(P12)。・・・以下略

 買物難民という言葉があります。これまでの商店街や駅前スーパーといった店舗が閉店することで、その地域の住民が生活用品などの購入に困るという社会問題で、その被害を受けた人々をさします。買物弱者という表現もされます。
 これまで、今日の1ページで取り上げてきた本とジャンルが全く違うのですが、なぜか気になり読み出しました。国は「経営強化法」で地域の中小企業・小規模企業の経営を支援する施策を強化しています。その背景には、この本のような社会現象があります。私たちは、今、認定支援機関として「経営力向上計画」への取組を始めていますが、その背景にはこの本のような課題があることを改めて認識しました。後継者問題、経営者の高齢化、少子高齢化現象は経営環境の悪化→事業所数の減少というスパイラルになっています。中小企業庁からだされた「事業別分野別指針」には、事業を維持・継続するための方向性が出されています。環境分析の手法としてSWOT分析があります(内部環境の強みと弱み、外部環境の機会と脅威)が、この本を読んで、事業別分野指針を参考にして「買物難民現象」という脅威をいかに強みに変えるか、という取組が必要と気づきました。

「スコアをつければ組織は動く」チャールズ・A・クーンライト、リーベンソン著(2)

ダイレクト出版株式会社 2017年4月 発行

「スコアをつければ組織は動く」チャールズ・A・クーンライト、リーベンソン著(P.112参加者すべてが勝者になれる機会を作る)
 毎年、アメリカでは大規模なマラソン大会が多数、開催されている。大都市はどこでも、この42.195キロの耐久テストを主催し、それ以外の都市や町でも大会が行われる。マラソンはあらゆる年齢、職業の人を引き付ける。
 だが、男子の最高記録保持者となれるのも、女子の最高記録保持者となれるのも、この何十万、何百万という人の中の1人だけである。それなのになぜこうもマラソンの任期は高いのか?各大会に出場する人の99.9%が1位になれない協議が、なぜアピールするのか?
 その理由はここにある。マラソンでは会うべてが勝者になれるのだ。出場者全員が1位になることはできないが、全員が勝者になりことはできる。マラソンでは、人類の最も古い物差しを使って評価することが可能である。つまり、以前より進歩したかどうかを尺度にすればよいのだ。
 マラソンランナーは人との比較ではなく、“自分自身を基準に”パフォーマンスの測定をする。タイムが縮まれば……例え1秒でも……勝利である。毎年2万5000人以上が参加するニューヨークシティマラソンでは、2万5000人の勝者が誕生するかもしれない。勝者が2万5000人素晴らしいことである。
 あなたの会社、組織、家族はどうだろう?マラソンのような運営がされているだろうか?勝者の数を最大にするようなスコアキーピングとフィードバックのシステムが確立しているだろうか?大多数の人が進歩、成功、そして勝利する機会を与えられているだろうか?あなたの組織は多数の従業員の勝利を受け入れる体制にあるだろうか?

 「単なる測定」の代表…「平均」を基準に、授業員、つまりプレーヤーをランクづけする統計的手法、これは学校時代の評価方法と同じで融通の聞かない評価方法と言い切っています。そして、ゴルフのハンディを例に、私たちに必要なのは、まだ平均には達しない者の、この1年の実績の伸びが最大の人を見つけ出してたたえることである。だがそれにはまず、勝者の数を最大にするシステムを導入しなければならない」とP129で述べています。
みんなが勝者になれるマラソンランナーのような人事の仕組みができれば素晴らしいと思います。2割の優秀な社員を目標にしたフィードバックの仕組みから、もっと踏み込んで、「自分の“目標”基準に照らして、勝っているのか負けているのかを常にチェックできる」システムにすべきでしょうか…。
 連休で熟読することが目標でしたが、読みながら反省することが多く、前にすすみませんでした。

「スコアをつければ組織は動く」チャールズ・A・クーンライト、リーベンソン著

ダイレクト出版株式会社 2017年4月 発行

「スコアをつければ組織は動く」チャールズ・A・クーンライト、リーベンソン著プレースるように働こう!(本の見出しから)
会社の親睦会でバレーボールをするとき
同僚10人は一瞬のうちに結束を固め
目標に向かって一致団結する
ところが、その10人が職場に戻るや
そのまとまりは全く見られなくなってしまう。
これはなぜなのか?
私たちは、やる気の湧くもの、
目標が明確なもの、
進捗の度合いが示されるものに
動かされる興味があるのだ

鍵はスコアキーピングにある
しかし、企業の従来の測定では、
ネガティブな面に注目するばかりで、
逆に意欲を喪失させてしまう。
これを「スコアキーピング」に変えたとき、
真の「測定にもとづいたマネジメント」がスタートする。
スコアをつけることではなく、
いかにしてスコアをつけるかが重要なのだ。

本書の紹介する手法は、
スポーツで使われる測定手法を職場に応用するものだ。
これまで何千社もの企業がこのシステムを採用後、
大幅に生産性を向上させ、職場環境を改善し、
志気を高めることができた。
効果的なスコアキーピングの仕組みと職場を
理解して実践すれば、全社の環境、管理スタイル
目標の大小に関係なく、
生産性、収益性が向上するだろう

 「なぜ、このシンプルなシステムは、やる気のない従業員をモチベーションの高い人間に生まれ変わらせるのか?」という本の帯の言葉のも惹かれました。
私は、以前学んだ「成長支援制度」とバランス・スコアカードを使った経営手法を融合させたいと考え、取り組んでいます。「成長支援制度」のカギは、目標面接とフィードバックの仕組みにあると理解しているのですが、経営戦略との関連付けを前進させることができず、それが「壁」になっています。効果的なスコアキーピングの仕組みがあり、やる気のない社員のモチベーションを上げることができるとすれば…魔法の杖と同じです。5月の連休はこの本を熟読することに決めました。中小企業等経営強化法に関連する税制措置がテーマでしたが、それは勤務時間内?します。

『残念な経営者・誇れる経営者』山田修(著)

株式会社ぱる出版 2017年4月 発行

『残念な経営者・誇れる経営者』山田修(著)本の表紙からです。
2016年の「経営者残念大賞」ランクの基準は、
◎業績を大きく落とした企業・社長
◎成長機会を逃した企業・社長
◎企業価値を大きく毀損した企業・社長
◎危機的状況を傍観し窮地に追いやってしまった企業・社長
◎経営者としての倫理にもとった企業・社長
◎社会に大きな損害やリスク・不安を与え強く指弾された企業・社長
・・・・などなど、大物が揃った。

その一方で、逆に輝きを放つ企業・経営者もいる
本書は、残念な経営者のどこがどう間違っていたのか、
また、戦略的で注目される経営者の見習いたいポイントなどを、
ビジネス評論家の第一人者が、日本の経営者22人を
忌憚なく分析評価した書。

今回は、本の宣伝です。お世話になっている山田修先生が新刊書籍を刊行されました。山田修先生は、20年以上にわたり外資系4社及び日系2社で社長を歴任し、不調業績をすべて回復させ「企業再生経営者」と評されてきました。2016年に話題となった企業とその経営者22社・22名を取り上げ、忌憚のない評価をしています。経営戦略を考える参考になります。
山田修先生が運営してる「リーダーズブートキャンプ」の案内もありました。
第3期を8月から次のように開催することとしました。
http://senryaku.p1.bindsite.jp/pg191.html
参加候補の方には、是非下記の6月8日(木)あるいは6月13日(火)の特別講演会(LBC第3期説明会つき)に申し込まれるよう、ご案内ください(説明会に申し込まなくてもLBCには申し込めますが)。
http://senryaku.p1.bindsite.jp/pg192.html
軍師の会からの紹介であれば、参加費の割引もしていただけるとのことです。
主任講師:山田 修 特別講師:新 将命、箱田 忠昭
の三大講師がそろい踏みです。
軍師の会では、以前、戦略カードを使い、自社・自部門の戦略を立案・発表するという研修をやり、分かりやすいと好評でした。

『㊙人脈活用術』ボブ・バーグ

ダイレクト出版株式会社 2015年8月 発行

『㊙人脈活用術』ボブ・バーグ ここで、紹介の連載システムの土台であり、根幹を成す法則を紹介しよう。もちろん、私の発案ではなく、誕生は山や川のように古い。きちんとした根拠を持つ、普遍の法則である。その法則とはこうだ。

他の条件のすべてが同じなら、人は知り、気に入り、知っている相手に仕事や“紹介”を回す。
 
 これがネットワーキングの黄金律、いや白金律だ。言い換えるなら、商品そのものの値段、ノウハウなど、購入に判断材料となる要素に大差がない場合、買ってもらえる。または買いそうな人を紹介してもらえるのは、その場合、買ってもらえ、または買いそうな人を紹介してもらえるのは、その見込み客や紹介元の“気持ちをつかんだ”人間なのだ。
 本書の一番のテーマと目的は、知り、気に入り、信用している関係の作り方を紹介することにある。
 さらに本書では、そこから話をもう一歩先へ進める。関係を作った人の中に、「あなたに成功して“欲しい”」「あなたの新しい仕事の関係を“手伝いたい”」という気持ちを呼び起こすのだ。実は、彼らを「あなた専属の歩く広告塔」にする。これはそんなに難しい目標ではない。
 今日のハイテク世界では、長く売れるつながりが欠かせない。ハイテク化が進むほど、つながりの重要性は増す。人はそういった影の仕事を望み、選ぶ。言ってみれば、ハイテク化が進むほど、ソフトタッチ、つまり“個人的なつながりが物をいう”人対人の関係こそが、いまのセールスを支配する方法なのだ。今、その傾向はかってないほど顕著になっている。ほかの条件が同じなら、人は知り、気に入り、信用している相手に仕事や紹介を回す。
(P.21 ネットワーキングの黄金律)

 この本は、ビジネス洋書のダイレクト出版から紹介がありました。P.381には「人生で最も美しい応報の1つ、それは、誰かを心から助けようとすれば、必ず自分も助かるという法則だ。(ラルフ・ワルド・エマーソン)」という言葉も書いてありました。私は、宮城谷昌光の歴史小説「孟嘗君」にでてくる中国最大の商人白圭の言葉「助けるものは、助けられるものによって、幸せになれる」を大事にしていますが、全く同じ意味です。
紹介の連鎖が永遠に続く
日々の出会いを売り上げにつなげる
ネットワーキングの黄金律
という見出しにひかれて読みだしたのですが、ネットワーキングとは、「他の条件のすべてが同じなら、人は知り、気に入り、知っている相手に仕事や“紹介”を回す。」という法則を理解し、お互いに利益のあるギブ・アンド・テイクのウィン・ウィンの関係を構築することだとわかりました。この本も何度も読み直すことになりそうです。

『ワクワク会議』堀公俊著

日本経済新聞出版社 2009年12月16日発行

『ワクワク会議』堀公俊著 皆さんも「私って、同じ失敗を何回繰り返しているだろうか」と自分が嫌になった経験があると思います。何回も同じミスを繰り返す、同じタイプの人を好きのなってはフラれる。いつも同じことをやって、相手を怒らせる…そんな経験です。
 私だってそうです。先に先にと物事を考えるタイプで、一人で空回りをしたり、周りを振り回してしむことが、よくあります。みんながついてこれなくなって、こっちがキレちゃったこともあります。さすがに、仕事では、ある程度のゴマカシが利くようになりましたが、家庭では…。

 これって“経験”が“学習”に結びついていないんですね。

 ヒトは経験から学ぶ動物です。特に大人はそう。豊富な経験をもとに、自分の知識やスキルを再度構成していく、それが、大人の学習です。そのためには、一人で内省するだけではなく、他者との相互作用の中で、経験を意味づける必要があります。
 そのために欠かせないのが振り返りです。
 振り返りは、単なるダメ出しでも、反省会でも、責任追及の場でもありません。経験のなかから学んだことを明らかにして、次に向けての一歩を踏み出す行為です。
 経験と学習を結び付ける過程で、ホンネを出し合い、互いの知恵を交換し、新たなチーム作りに向けて意識を合わせる。それが振り返りです。
(P68 なぜ同じ過ちを何度も繰り返すのか)

 著者の「堀 公俊(ほりみきとし)」は、有志と日本ファシリテーション協会を設立し、初代会長に就任された方です。“ファシリテーション”という言葉をはじめて知り、日経ビジネスオンラインの「ファシリテーション入門」という講座を受けた時の講師でした。その後、トップダウンの経営計画をボトムアップにするには、ファシリテーションが必要と気づき、著者の本を何冊も買いました。熟読していれば、もう少し進歩していたのですが、ほとんどが斜め読み…。今、反省しています。
 最近、会議をやったり、支援する機会が多いのですが「ホンネを出し合い、互いの知恵を交換する」という領域まで達していません。この本を読んだとき、付箋してあった上記の部分を読み直し、経験が学習に結びつくまで“振り返りをテーマ”に頑張ろう!と思いました。

『世界の一流36人「仕事の基本」』戸塚将隆著

講談社2017年2月発行

『世界の一流36人「仕事の基本」』戸塚将隆著「継続的に振り返り、自分がやり遂げたことと、これから改善すべきことを考え続けることが、唯一かつ最も大事なことだ」
 自分の日頃の活動を定期的に振り返り、達成事項を確認しつつ、改善点を洗いだすことの大切さを語っています。英語原文にあるfeedbackとは、他人にコメントをもらうことではなく、自分自身で振り返ることを意味しているのです。
2002年に創業したスペースX社は、わずか6年間という短い時間で、ロケットの打ち上げに成功します。しかし同社の6年間は、順風満帆とはほど遠い状態でした。
 予定されていた打ち上げ日を何度も延期せざるを得ず、ようやく実現した第1回の打ち上げは、もろくも失敗。その後も打ち上げるたびに失敗が続きます。宇宙開発はやはり民間企業ではできないという見方が大勢でした。しかし、マスク氏は、打ち上げ失敗のたびにポジティブなメッセージを発信し続けました。
 また、テスラ・モーターズの第1号EV車では、数多くの予約販売を受け付けたにもかかわらず発売予定日に納品をできませんでした。予定日から1年ほど遅れて、かろうじて二十数台の納品を実現しただけです。マスク氏は予約販売分の売上金額を購入者一人一人に個人保証する羽目に陥ります。しかし、このときもマスク氏の口からはポジティブな言葉が発せられました。
 当時の状況からすれば、マスク氏は非現実的な夢を声高に叫ぶホラ吹きと捉えられてもおかしくなかったでしょう。実際、この時期、スペースXもテスラも失敗するだろうという報道が多くなされています。
 ネガティブ思考に陥ってもおかしくなかった状況でも、マスク氏が常にポジティブなメッセージを周囲に発し続けることができたのは、振り返りの習慣を自らに課し、数々の失敗のなかに小さな成功を見いだし、自分を奮い立たせ、改善へのモチベーションを意識的に創りだしていたからではないでしょうか。
(P.76 とても重要なのは振り返りの習慣を持つことです
イ-ロン・マスク(テスラ・モーターズCEO)
P78失敗のなかに小さな成功を見いだす)

 この本は、タイトルと帯に書かれている「イチから学ぶ圧倒的成果の上げ方」をみて、中を読まず買ってしまいました。
 マスク氏は、ウィキペデアによるとオンラインコンテンツ出版ソフトを提供する会社を作り、コンパック社に買収され、3億7千万USドルの現金とストックオプションで3400万ドル(1ドル110円とすると約444億円)を手に入れ、その後次々と事業展開をしています。そのマスク氏の仕事の基本を著者が「継続的に振り返り、自分がやり遂げたことと、これから改善すべきことを考え続けることが、唯一かつ最も大事なことだ」と書いていることに興味を持ちました。(イーロン・マスク氏についての詳細はウィキペデアを参照してください)

『生産性』伊賀泰代著

ダイヤモンド社刊 2016年11月25日 第1刷発行

『生産性』伊賀泰代著私が今回、生産性について本を書こうと思ったのは、日本における(工場以外での)生産性に関する意識の低さが、世界と戦う日本企業にとって、大きな足かせになっていると感じたからです。
「競争に勝つためには、より長く働く必要がある」という労働投入型の発想では、人も組織も疲弊してしまうし、新しい技術や仕組みを積極的に取り入れ、生産性をどんどん上げていこうとする生産性重視型の企業に勝てるはずがありません。
また、最近よく耳にする「働き方改革」という言葉にも危うさを感じます。経済成長には女性や高齢者、外国人など新たな働き手が不可欠と考えるのもまた、労働投入型の発想だからです。長時間労働の是正に関しても、「低い生産性の仕事を長時間、社員にかしている企業」と「極めて高い生産性で朝から晩まで働き、圧倒的なスピードで世界を席巻してゆく企業の違いが理解されているようには見えません。
とはいえ、ここで一つ明確にしておきたいことがあります。それは、日本と米国の組織を比べた時、リーダーシップと生産性以外には、その人の人材力や組織力を左右する決定的な要因は何もないということです。勤勉や起立性の高さはもちろん、分析力や論理思考力、そして技術力から想像力まで、日本のビジネスパーソンの資質は極めてハイレベルです。あとは、リーダーシップと生産性の重要性をしっかりと理解し、紳士にその向上に取り組めば、スタートアップ企業であれ大企業であれ、日本企業は今よりはるかに高い地点に到達できるはずです。(P.6 はじめに)

「生産性とリーダーシップ」直面している課題です。最近、当社に前職が会計事務所とは全く関係のない業界から入った社員がいます。遠方のお客様でも現地まで行き監査してくるという、ビジネスモデルを変えるためSkypeでのやり取りを試行しているのですが、その社員は抵抗なく取り組んでくれます。
ベテランの社員に、これから「働き方を変えよう」現地まで毎月行かなくても長い付き合いでコミュニケーションがとれているのだから、クラウドで入力してもらい監査はSkypeでやろう!と言っても、笑ってそうですねというだけで実行にたどり着きません。この本を読み、危機感をもって取り組もうと決意を新たにしました。

『ハーバード・ビジネス・レビュー』2017年4月号

青春出版社 2007年1月10日 第1刷

『ハーバード・ビジネス・レビュー』2017年4月号 世のマーケターが今まさに知りたいテーマに斬り込んだのが、前号の『DIAMONDOハーバード・ビジネス・レビュー』(DHBR)の特集「顧客は何にお金を払うのか」であり、まさにお金を払って買いたいと思わせた。
 人が商品を購入するのは、片づけられていない「ジョブ」(問題)を解決するためであり、「ジョブ」の特定が極めて重要な起点であるという、C,M、クリステンセン教授のフレームワーク(P26)はその糸口となりえる。紙面の事例から思い浮んだのは、自社のビジネスをピープルビジネスと定義し、他のコーヒー店と一線を画したスターバックスだ。自社の価値を商品軸で定義すると、体力を消耗する価格競争に巻き込まれがちだ。One and only oneの「ジョブ」という競争軸を見出すことがイノベーションの源泉となりえる。
 時代を超えた価値あるコンテンツで読者に洞察を与えるのが、DHBRの魅力だが、特集テーマに関して議論が生まれ、読者を巻き込む仕掛けがあれば、より面白い。(この後の分は、省略させていただきました)(P144. 「前号(顧客は何にお金を払うのか)を読んで」
ライフネット生命保険常務取締役 中田華寿子)

 DHBRを取り上げたのは、二か月連続してタイトルにひかれたからです。
 3月号  顧客は何にお金を払うのか
 4月号  人材育成
 会計事務所は、今、確定申告の真っただ中。あと何年このビジネスモデルは続くのか…突然変わります。それもそんなに遠い話ではありません。今回、不思議なことに事業の申告の確定申告相談の飛び込みが何件かありました。こんなことはなかったので、なぜか考えてしまいました。
平成31年に消費税が10%になると、複数税率が採用され、インボイス方式の導入が必要になると言われています。そうなったら、事業の飛び込みには対応できません。消費税アップの前に、業界のビジネスモデルは劇的に変わってしまうと考えるべきです。複数税率になったら自書申告はできないので、今から税理士事務所に頼んだほうが得策…と事業者は考えたのではないでしょうか
変わるビジネスモデルにどう対応するのか、そのために人材育成をどうするのか…中田氏の読後感に「自社の価値を商品軸で定義すると、体力を消耗する価格競争に巻き込まれがちだ」とありますが、業界は、もうこのレベルではなくなっています。今からでも、もう遅いという危機感をもちました。