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『残念な経営者・誇れる経営者』山田修(著)

株式会社ぱる出版 2017年4月 発行

『残念な経営者・誇れる経営者』山田修(著)本の表紙からです。
2016年の「経営者残念大賞」ランクの基準は、
◎業績を大きく落とした企業・社長
◎成長機会を逃した企業・社長
◎企業価値を大きく毀損した企業・社長
◎危機的状況を傍観し窮地に追いやってしまった企業・社長
◎経営者としての倫理にもとった企業・社長
◎社会に大きな損害やリスク・不安を与え強く指弾された企業・社長
・・・・などなど、大物が揃った。

その一方で、逆に輝きを放つ企業・経営者もいる
本書は、残念な経営者のどこがどう間違っていたのか、
また、戦略的で注目される経営者の見習いたいポイントなどを、
ビジネス評論家の第一人者が、日本の経営者22人を
忌憚なく分析評価した書。

今回は、本の宣伝です。お世話になっている山田修先生が新刊書籍を刊行されました。山田修先生は、20年以上にわたり外資系4社及び日系2社で社長を歴任し、不調業績をすべて回復させ「企業再生経営者」と評されてきました。2016年に話題となった企業とその経営者22社・22名を取り上げ、忌憚のない評価をしています。経営戦略を考える参考になります。
山田修先生が運営してる「リーダーズブートキャンプ」の案内もありました。
第3期を8月から次のように開催することとしました。
http://senryaku.p1.bindsite.jp/pg191.html
参加候補の方には、是非下記の6月8日(木)あるいは6月13日(火)の特別講演会(LBC第3期説明会つき)に申し込まれるよう、ご案内ください(説明会に申し込まなくてもLBCには申し込めますが)。
http://senryaku.p1.bindsite.jp/pg192.html
軍師の会からの紹介であれば、参加費の割引もしていただけるとのことです。
主任講師:山田 修 特別講師:新 将命、箱田 忠昭
の三大講師がそろい踏みです。
軍師の会では、以前、戦略カードを使い、自社・自部門の戦略を立案・発表するという研修をやり、分かりやすいと好評でした。

『㊙人脈活用術』ボブ・バーグ

ダイレクト出版株式会社 2015年8月 発行

『㊙人脈活用術』ボブ・バーグ ここで、紹介の連載システムの土台であり、根幹を成す法則を紹介しよう。もちろん、私の発案ではなく、誕生は山や川のように古い。きちんとした根拠を持つ、普遍の法則である。その法則とはこうだ。

他の条件のすべてが同じなら、人は知り、気に入り、知っている相手に仕事や“紹介”を回す。
 
 これがネットワーキングの黄金律、いや白金律だ。言い換えるなら、商品そのものの値段、ノウハウなど、購入に判断材料となる要素に大差がない場合、買ってもらえる。または買いそうな人を紹介してもらえるのは、その場合、買ってもらえ、または買いそうな人を紹介してもらえるのは、その見込み客や紹介元の“気持ちをつかんだ”人間なのだ。
 本書の一番のテーマと目的は、知り、気に入り、信用している関係の作り方を紹介することにある。
 さらに本書では、そこから話をもう一歩先へ進める。関係を作った人の中に、「あなたに成功して“欲しい”」「あなたの新しい仕事の関係を“手伝いたい”」という気持ちを呼び起こすのだ。実は、彼らを「あなた専属の歩く広告塔」にする。これはそんなに難しい目標ではない。
 今日のハイテク世界では、長く売れるつながりが欠かせない。ハイテク化が進むほど、つながりの重要性は増す。人はそういった影の仕事を望み、選ぶ。言ってみれば、ハイテク化が進むほど、ソフトタッチ、つまり“個人的なつながりが物をいう”人対人の関係こそが、いまのセールスを支配する方法なのだ。今、その傾向はかってないほど顕著になっている。ほかの条件が同じなら、人は知り、気に入り、信用している相手に仕事や紹介を回す。
(P.21 ネットワーキングの黄金律)

 この本は、ビジネス洋書のダイレクト出版から紹介がありました。P.381には「人生で最も美しい応報の1つ、それは、誰かを心から助けようとすれば、必ず自分も助かるという法則だ。(ラルフ・ワルド・エマーソン)」という言葉も書いてありました。私は、宮城谷昌光の歴史小説「孟嘗君」にでてくる中国最大の商人白圭の言葉「助けるものは、助けられるものによって、幸せになれる」を大事にしていますが、全く同じ意味です。
紹介の連鎖が永遠に続く
日々の出会いを売り上げにつなげる
ネットワーキングの黄金律
という見出しにひかれて読みだしたのですが、ネットワーキングとは、「他の条件のすべてが同じなら、人は知り、気に入り、知っている相手に仕事や“紹介”を回す。」という法則を理解し、お互いに利益のあるギブ・アンド・テイクのウィン・ウィンの関係を構築することだとわかりました。この本も何度も読み直すことになりそうです。

『ワクワク会議』堀公俊著

日本経済新聞出版社 2009年12月16日発行

『ワクワク会議』堀公俊著 皆さんも「私って、同じ失敗を何回繰り返しているだろうか」と自分が嫌になった経験があると思います。何回も同じミスを繰り返す、同じタイプの人を好きのなってはフラれる。いつも同じことをやって、相手を怒らせる…そんな経験です。
 私だってそうです。先に先にと物事を考えるタイプで、一人で空回りをしたり、周りを振り回してしむことが、よくあります。みんながついてこれなくなって、こっちがキレちゃったこともあります。さすがに、仕事では、ある程度のゴマカシが利くようになりましたが、家庭では…。

 これって“経験”が“学習”に結びついていないんですね。

 ヒトは経験から学ぶ動物です。特に大人はそう。豊富な経験をもとに、自分の知識やスキルを再度構成していく、それが、大人の学習です。そのためには、一人で内省するだけではなく、他者との相互作用の中で、経験を意味づける必要があります。
 そのために欠かせないのが振り返りです。
 振り返りは、単なるダメ出しでも、反省会でも、責任追及の場でもありません。経験のなかから学んだことを明らかにして、次に向けての一歩を踏み出す行為です。
 経験と学習を結び付ける過程で、ホンネを出し合い、互いの知恵を交換し、新たなチーム作りに向けて意識を合わせる。それが振り返りです。
(P68 なぜ同じ過ちを何度も繰り返すのか)

 著者の「堀 公俊(ほりみきとし)」は、有志と日本ファシリテーション協会を設立し、初代会長に就任された方です。“ファシリテーション”という言葉をはじめて知り、日経ビジネスオンラインの「ファシリテーション入門」という講座を受けた時の講師でした。その後、トップダウンの経営計画をボトムアップにするには、ファシリテーションが必要と気づき、著者の本を何冊も買いました。熟読していれば、もう少し進歩していたのですが、ほとんどが斜め読み…。今、反省しています。
 最近、会議をやったり、支援する機会が多いのですが「ホンネを出し合い、互いの知恵を交換する」という領域まで達していません。この本を読んだとき、付箋してあった上記の部分を読み直し、経験が学習に結びつくまで“振り返りをテーマ”に頑張ろう!と思いました。

『世界の一流36人「仕事の基本」』戸塚将隆著

講談社2017年2月発行

『世界の一流36人「仕事の基本」』戸塚将隆著「継続的に振り返り、自分がやり遂げたことと、これから改善すべきことを考え続けることが、唯一かつ最も大事なことだ」
 自分の日頃の活動を定期的に振り返り、達成事項を確認しつつ、改善点を洗いだすことの大切さを語っています。英語原文にあるfeedbackとは、他人にコメントをもらうことではなく、自分自身で振り返ることを意味しているのです。
2002年に創業したスペースX社は、わずか6年間という短い時間で、ロケットの打ち上げに成功します。しかし同社の6年間は、順風満帆とはほど遠い状態でした。
 予定されていた打ち上げ日を何度も延期せざるを得ず、ようやく実現した第1回の打ち上げは、もろくも失敗。その後も打ち上げるたびに失敗が続きます。宇宙開発はやはり民間企業ではできないという見方が大勢でした。しかし、マスク氏は、打ち上げ失敗のたびにポジティブなメッセージを発信し続けました。
 また、テスラ・モーターズの第1号EV車では、数多くの予約販売を受け付けたにもかかわらず発売予定日に納品をできませんでした。予定日から1年ほど遅れて、かろうじて二十数台の納品を実現しただけです。マスク氏は予約販売分の売上金額を購入者一人一人に個人保証する羽目に陥ります。しかし、このときもマスク氏の口からはポジティブな言葉が発せられました。
 当時の状況からすれば、マスク氏は非現実的な夢を声高に叫ぶホラ吹きと捉えられてもおかしくなかったでしょう。実際、この時期、スペースXもテスラも失敗するだろうという報道が多くなされています。
 ネガティブ思考に陥ってもおかしくなかった状況でも、マスク氏が常にポジティブなメッセージを周囲に発し続けることができたのは、振り返りの習慣を自らに課し、数々の失敗のなかに小さな成功を見いだし、自分を奮い立たせ、改善へのモチベーションを意識的に創りだしていたからではないでしょうか。
(P.76 とても重要なのは振り返りの習慣を持つことです
イ-ロン・マスク(テスラ・モーターズCEO)
P78失敗のなかに小さな成功を見いだす)

 この本は、タイトルと帯に書かれている「イチから学ぶ圧倒的成果の上げ方」をみて、中を読まず買ってしまいました。
 マスク氏は、ウィキペデアによるとオンラインコンテンツ出版ソフトを提供する会社を作り、コンパック社に買収され、3億7千万USドルの現金とストックオプションで3400万ドル(1ドル110円とすると約444億円)を手に入れ、その後次々と事業展開をしています。そのマスク氏の仕事の基本を著者が「継続的に振り返り、自分がやり遂げたことと、これから改善すべきことを考え続けることが、唯一かつ最も大事なことだ」と書いていることに興味を持ちました。(イーロン・マスク氏についての詳細はウィキペデアを参照してください)

『生産性』伊賀泰代著

ダイヤモンド社刊 2016年11月25日 第1刷発行

『生産性』伊賀泰代著私が今回、生産性について本を書こうと思ったのは、日本における(工場以外での)生産性に関する意識の低さが、世界と戦う日本企業にとって、大きな足かせになっていると感じたからです。
「競争に勝つためには、より長く働く必要がある」という労働投入型の発想では、人も組織も疲弊してしまうし、新しい技術や仕組みを積極的に取り入れ、生産性をどんどん上げていこうとする生産性重視型の企業に勝てるはずがありません。
また、最近よく耳にする「働き方改革」という言葉にも危うさを感じます。経済成長には女性や高齢者、外国人など新たな働き手が不可欠と考えるのもまた、労働投入型の発想だからです。長時間労働の是正に関しても、「低い生産性の仕事を長時間、社員にかしている企業」と「極めて高い生産性で朝から晩まで働き、圧倒的なスピードで世界を席巻してゆく企業の違いが理解されているようには見えません。
とはいえ、ここで一つ明確にしておきたいことがあります。それは、日本と米国の組織を比べた時、リーダーシップと生産性以外には、その人の人材力や組織力を左右する決定的な要因は何もないということです。勤勉や起立性の高さはもちろん、分析力や論理思考力、そして技術力から想像力まで、日本のビジネスパーソンの資質は極めてハイレベルです。あとは、リーダーシップと生産性の重要性をしっかりと理解し、紳士にその向上に取り組めば、スタートアップ企業であれ大企業であれ、日本企業は今よりはるかに高い地点に到達できるはずです。(P.6 はじめに)

「生産性とリーダーシップ」直面している課題です。最近、当社に前職が会計事務所とは全く関係のない業界から入った社員がいます。遠方のお客様でも現地まで行き監査してくるという、ビジネスモデルを変えるためSkypeでのやり取りを試行しているのですが、その社員は抵抗なく取り組んでくれます。
ベテランの社員に、これから「働き方を変えよう」現地まで毎月行かなくても長い付き合いでコミュニケーションがとれているのだから、クラウドで入力してもらい監査はSkypeでやろう!と言っても、笑ってそうですねというだけで実行にたどり着きません。この本を読み、危機感をもって取り組もうと決意を新たにしました。

『ハーバード・ビジネス・レビュー』2017年4月号

青春出版社 2007年1月10日 第1刷

『ハーバード・ビジネス・レビュー』2017年4月号 世のマーケターが今まさに知りたいテーマに斬り込んだのが、前号の『DIAMONDOハーバード・ビジネス・レビュー』(DHBR)の特集「顧客は何にお金を払うのか」であり、まさにお金を払って買いたいと思わせた。
 人が商品を購入するのは、片づけられていない「ジョブ」(問題)を解決するためであり、「ジョブ」の特定が極めて重要な起点であるという、C,M、クリステンセン教授のフレームワーク(P26)はその糸口となりえる。紙面の事例から思い浮んだのは、自社のビジネスをピープルビジネスと定義し、他のコーヒー店と一線を画したスターバックスだ。自社の価値を商品軸で定義すると、体力を消耗する価格競争に巻き込まれがちだ。One and only oneの「ジョブ」という競争軸を見出すことがイノベーションの源泉となりえる。
 時代を超えた価値あるコンテンツで読者に洞察を与えるのが、DHBRの魅力だが、特集テーマに関して議論が生まれ、読者を巻き込む仕掛けがあれば、より面白い。(この後の分は、省略させていただきました)(P144. 「前号(顧客は何にお金を払うのか)を読んで」
ライフネット生命保険常務取締役 中田華寿子)

 DHBRを取り上げたのは、二か月連続してタイトルにひかれたからです。
 3月号  顧客は何にお金を払うのか
 4月号  人材育成
 会計事務所は、今、確定申告の真っただ中。あと何年このビジネスモデルは続くのか…突然変わります。それもそんなに遠い話ではありません。今回、不思議なことに事業の申告の確定申告相談の飛び込みが何件かありました。こんなことはなかったので、なぜか考えてしまいました。
平成31年に消費税が10%になると、複数税率が採用され、インボイス方式の導入が必要になると言われています。そうなったら、事業の飛び込みには対応できません。消費税アップの前に、業界のビジネスモデルは劇的に変わってしまうと考えるべきです。複数税率になったら自書申告はできないので、今から税理士事務所に頼んだほうが得策…と事業者は考えたのではないでしょうか
変わるビジネスモデルにどう対応するのか、そのために人材育成をどうするのか…中田氏の読後感に「自社の価値を商品軸で定義すると、体力を消耗する価格競争に巻き込まれがちだ」とありますが、業界は、もうこのレベルではなくなっています。今からでも、もう遅いという危機感をもちました。

『ドリルを売るには穴を売れ』佐藤義典著

青春出版社 2007年1月10日 第1刷

『ドリルを売るには穴を売れ』佐藤義典著  「マーケティングとは何か」を一言でいえば「顧客」に関するすべてのこと、つまり「売ることに関するすべてのこと」だ。市場調査、広告制作、営業戦略、などのすべてが含まれる。
 マーケティングとは「売りこと」であり。マーケティングをする会社は「売る人」だ。そして、その反対には当然「買う人」、つまりお客様がいる。さらには、買う人の逆には売る人がいる。当たり前のことだが、ここからがポイントだ。
 あなたは、日常生活ではほとんど毎日のように買い物をするだろう。ガムや缶コーヒー、野菜ジュース、昼の定食、夜の缶ビール、ボールペンに消しゴム、当然この本だって買い物だ。ということは、その逆には「売る人」がいるのだ。
 あなたが「買う」時に、その逆には「売る人」がいる。あなたが何かを買うときには、売り手にとってのマーケティングが起きているのだ。
 だから、あなたが「買う」ことが、誰かにとってのマーケティングの重要な一部になる。あなたの買い物そのものがマーケティングであり、それは会議室で起きているのではなく、あなたの日常で起きているのだ。(P.13 「買い手」の反対側には必ず「売り手」がいる)

 「ドリルを売るには穴を売れ」という言葉は、10年程前にITCの勉強で、ある講師に聞きました。ドリルを買いに来るお客様は何もドリルが欲しくて来るわけじゃない。穴をあけるという「結果=価値」が欲しくて、それがドリルというだけ。買う側の立場でもっと考えよう、と教えてもらった記憶があります。この本は、「管理会計を起点とした経営支援研究会」を主宰する東京の公認会計士青山先生に教えていただきました。
 マーケティングと言えば、STP(セグメント、ターゲット、ポジショニング)と4P(製品、価格、販路、広告)は最低限知っておくべき「理論」と何冊かの本を読みました。よくわかったか…と言えば疑問です。この本は中堅商社の企画室の売多真子(うれた・まこ)が主役でイタリアンレストランのマーケティングをストーリーにして説明してあり、楽しみながら読むことができます。「買い手」の立場で考えることの重要性に気づかせてくれます。以前読んだのですが、本棚をみたら目につきアンダーラインを引いてある部分を読み直しました。
青山先生ありがとうございました。

『宮大工棟梁西岡常一「口伝」の重み』日経ビジネス文庫

日経ビジネス文庫 2005年4月刊行

『宮大工棟梁西岡常一「口伝」の重み』日経ビジネス文庫 お、この建物は面白い―というのがあると、祖父はすぐそれをスケッチしていた。矢立と帳面をいつも持っていて、サラサラと描く。ある時、堂の絵模様を描いた。それを見て「絵様そのものを描くのでなく、余白が絵様になるように描け」と言われた。全体のバランスを考えよ。ということだったのだろう。しかし、それ以上のことはいわない。祖父の帳面は十冊ぐらいあった。しかし、私にも父にも絶対見せなかった。
 - 体で覚える。優れた仕事を見て、それを盗む。
これが基本だった。
 - 口より先に手。
というのが職人の世界で、理屈であれこれいうのはうまくない。それぞれが、自分で体に仕事をしみこませるしかない。何かを伝えていくのも、そうしたやり方になる。それだけに、
 - 教わる方も、教える方も必死。
ということになる。
 一方で、祖父は褒め方も上手だった。うまく褒めるのも棟梁の腕である。私には言わず。私の母に褒める。本人には決して言わなかった。(第1章 千年先を見通す「口伝」の重み P.30)

 この本は、先日、青森県主催のITビジネスマッチング交流会で名刺交換し、早速訪問した「材 株式会社」の浄法寺社長に教えていただきました。口伝」についてはWikipediaで次のように解説しています。
「祖父常吉は晩年、一人前となった父楢光と常一に西岡家に伝わる口伝を教えた。これは一度しか口移しで教えることができない日中の教えで、一つずつその意味となる要点を教え、十日後に質問して一語一句違わず意味を理解するまで進まなかった。」

 先週「短期間でどんな人材も即戦力にする方法」というセミナーをうけてきました。チェックリストを使い、仕事を平準化することで「知っている」を「できている」にするのが秘訣。そのために「アニー」というツールを使いましょうという内容でした。「口伝」と「仕事の平準化」は矛盾しているようですが、繰り返しやって覚える、やるべきことをチェックリストにして、絶えず更新することにより、安心して仕事ができる環境を作るという本質はつながっているように思えました。先週書いた、孔子の「聞けば忘れる、見れば覚える、行えば理解する」も同様です。業務の効率化と人材育成について大きな気づきを得ました。忘れないうちに「行い」ます。

『デジタル対面営業』ダグ・ディビトリー

ダイレクト出版株式会社

『デジタル対面営業』ダグ・ディビトリー「ウェビナー」という言葉は混乱を招きやすい。数多くの定義があるからだ。最も基本的には、ウェビナーとは「インターネットを通じて情報を提供する電子的な手段」を意味する。(訳注:なお、日本で翌知られる意味は、ウェブ上でセミナーの配信を行うこと)。最先端の意味は、「社会共同作業ツールを使って参加者を引き込む3次元の学習環境の再現」である。
(中略→P660へ)
・スキルの訓練。孔子は「聞けば忘れる。みれば覚える。行えば理解する」と言った。プロフェッショナルな能力を教えるだけでなく。他の人が適用した知識をリアルタイムで示せるようにする。
・コーチング。積極的な姿勢を維持すること、突っ込んだ質問をして非生産的な態度を取り除くこと、チームのメンバーが説明責任を果たすようにすることは、ウェビナー形式で伝えられる。(ウェビナーの活用 P.658)

この本は、電子書籍で買いました。「統計情報によれば、2011年に、私は9カ国の71の都市に旅行し、230日間を車で移動していた。」という書き出しと「スクリーン・トウ・スクリーンでのやりとりのような視覚化された対話は、最新のテクノロジーを使うことで、アイデア、製品、サービス等の販売に一層貢献する」という言葉に惹かれ、読みました。
インターネットを使った最新の営業がテーマですが、顧客を訪問して対面で行う営業手法との違いが分かりやすく記載されてあり、参考になりました。著者程では無いのですが、私の行動は、動きまわるのが主体でした。これからは、Skypeを使って効率的な動きをしたいと考えています。特に遠隔会議を生産的にするベストプラクテスという部分は何度も読み直す必要がありそうです。
紹介されている孔子の言葉もなるほど…でした。ネットで調べてみたら、約二千五百年前にあの有名な老子は「聞いたことは、忘れる。見たことは覚える、やったことは、分かる」と言ったそうです。と書いてありす。どっちが正しいのでしょうか?ここから先は、研究の世界になりそうです…私の役割ではないので、言葉の意味を理解し、Skypeを活用して定刻に始まる会議や研修を定着させることを目指します。

『ザ・チーム 日本の一番大きな問題を解く』斉藤ウイリアム浩幸著

日経BP社刊 2012年10月9日第1刷発行

『ザ・チーム 日本の一番大きな問題を解く』斉藤ウイリアム浩幸著日本にはチームがないという見方に最初に賛成してくれたのは、日本に住む外国人だった。「まさにそうだ」と。
 私がいうチームとは、オリンピックのサッカーなどと同じでもあり、違ってもいる。それは、異質な人間がある目標を実現するために熱意を持って助け合う組織のことだ。ここが見落とされている点なのだが、チームは単なる人の集まりであるグループとは違う。
 詳しい説明は後にするが、チームはイノベーションとアントレプレナーシップの土壌となる。失敗を恐れないでリスクを引き受ける精神は、チームから生まれる。チームの本質はお互いに助け合う。ヘルプしあう関係だ。今の日本には、ヘルプするという精神が欠けているように見える。個人が、あるいは組織が事故の利益を追求することばかりが目立ち、個人と個人、組織と組織が助け合って共通目的のために汗を流すという基盤が乏しい。そして、社会全体にチームという発想が希薄だ。
 日本は個人としては優秀だが、組織全体となると途端に馬鹿になると師匠の黒田清さん(元日本学術会議会長、国会の東京電力福島原子力発電所事故調査委員会委員長)もいっている。同感だ。(チームをつくり、まずヘルプから P.6)

この本は、何年だったか忘れてしまったのですが、日本M&A国際会議で著者の講演を聞いたときに買いました。著者は1971年ロサンゼルス生まれの日系二世。16歳でカルフォルニア大学ハーバード校に合格。同大学ロサンゼルス校医学部を卒業。テレビ会議システムで失敗した後、指紋認証など生体認証暗号システムの開発で成功。2004年会社をマイクロソフトに売却日本に拠点を移しています。
 講演の後、並んで名刺交換をお願いしたのですが、私のところで名刺が切れ、もらえませんでした。グループとチームの違いが気になり、書棚をみたら「個人主義化が進む日本、チームで鍛えるアメリカ」という帯が気になり、アンダーラインの部分だけを拾い読みしました。わかりやすいので、再読します。読んでわかったのですが、アンダーラインは簡単に引くべきではないと…いい本は、必ず再読する機会があります。以前読んだ時と、その後では「ここが大事」というのが違うということに気づきました。この本を読むと、本の紹介にあるように「世界レベルの日系人起業家が示す問題解決の極意」がわかります。