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「BCG戦略コンセプト」競争優位の原則 水越豊著

ダイヤモンド社刊 2003年11月 第1刷発行

「BCG戦略コンセプト」競争優位の原則 水越豊著●これが戦略的思考だ
 では、「それなり」経営を脱し、「ならでは」経営に転換するとは、どのようなことになるだろうか。一言でいえば、差別化を追求した方向性を出すことである。具体的に言うと、何かに特化することや、従来のやり方や同業他社のやり方とは一変した、新たなやり方を始めることである。同じような競争力があった企業が、1つの現象に対する見方の違いによって、その後のパフォーマンスに大きな差がでた例は実に多い。
 富士写真フィルム(以下、富士フィルム)とコダックは、世界のフィルムビジネスを2分する両雄だったが、デジタルカメラという新しい技術に対する戦略的な取組みが、その後の両社のパフォーマンスを決定づけてしまった。コダックは、デジタルカメラ技術を敵とみなし、一切これとは一線を隔して、どちらかといえば戦う戦略に出た。一方富士フィルムは、これは新しい技術の流れであると判断し、いち早く新技術をリードしていく戦略に出た。両社は、正反対の戦略的判断を下し、全く違うことを行った。結果、富士フィルムはコダックに圧勝することとなる。世界の市場を2分する両雄がいまや株価も大きく差が開いている。富士フィルムの勝利は、戦略とはかように重要なものであり、勝者も戦略を誤ると、一瞬にして崩れてしまうことを物語っている。カメラ業界においては、コダックに限らず、デジタルカメラに乗り遅れて後退した企業は多い。

「戦略参謀」開発の始まりはこの本からでした。多分、15年くらい前のことです。岩手県の盛岡市に「ジュンク堂」があると聞いてドライブし、この本をみつけました。それから、経営戦略を追及する旅が始まり、ITC、バランス・スコアカード、ドラッカーと進み「戦略参謀」のベースになったソフトを購入し、腑に落ちる仕組みにする取組をして、「戦略参謀」が生まれました。そのソフトは今、戦略ナビ(戦略参謀&web軍師)になっています。
 最近、これからの人生の区切りになる出来事があり、本の整理をしました。事業構造(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント—PPM)もこの本で初めて知りました。著者の水越豊氏は、ボストンコンサルティンググループヴァイスプレジデント、名古屋事務所代表、東京大学経済学部卒と紹介されています。原点に返って読み直すことにしました。

「マーケティングのKPI」上島千鶴 著

日経BP社 2016年6月 初版発行

「マーケティングのKPI」上島千鶴 著(1-1KPIとは P.12)
 世の中では、ゴールを目的、その要因について意識せずに「KPI」という言葉が乱用されているように感じている。特にネット系ネディアやネット広告代理店、マーケティング関連ツールやベンダー等インターネット業界に関わる人が、こうした言葉遣いをすることが多い。単なる数字の割合、指標であっても、全てをKPIと表記してしまうことが混乱元となっている。
 本来、KPIとは業績を評価するための指標であり、その方法は、経営ビジョンや戦略、各目標を評価できるマネジメントツールとして1992年に発表されてた「バランスとスコアカード」が基本となっている。
 BSCは、1.財務の視点(業績評価)、2.顧客の視点(企業から見るお客様、お客様から見る企業)、3.業務プロセス(製品自体の品質や業務内容に関する視点)、4.学習と成長の視点(企業が持つアイデアやノウハウ、従業員の能力や意識の視点)という4つの視点をベースに、企業が持つ有形・無形資産や将来への投資判断などを含めた“今”を総合的に評価するものである。
 その設計にあたっては、前提に方向性(ビジョン)や戦略が存在し、目的(目標)を日本語で明確にする必要がある。そして、その目的を達成するための成功要因は何かを分解していく。
 さらに複数考えられる成功要因を達成するために、業務プロセス単位でどのような要素があるか、各部門や組織、個人単位まで因数分解(ブレイクダウン)していく。
 目的を要素まで分解する際には、要素ごとに「なぜ(Wey)その施策や活動・業務が必要か」を突き詰めていくと、最初の目的に全てつながるように設計する。最初から数字や指標ありきで考えるのではなく、なぜその業務や施策が必要なのかをしっかりと定義することが重要だ。

最近、web軍師をダッシユボード的(複数の情報源からデータを集め、概要をまとめて一覧表示する機能)に使うお客様が増えてきました。例えば、一人ひとりの売上を目標と実績で表しその数値を合計して部門や全社の成績を表示する、という利用の仕方です。
この本(「マーケティングのKPI」)では、Whyを目標値に対する理由と定義し、それを数値で評価することをHowとしています。私達は、これまで数値の評価だけであればExcel等を使ってきました。なぜ、Weyを追及するのか…それは目標と実績が、かい離した時、なぜその業務を指標として設定したのかを確認し、「それがうまくいっている/いっていない」がタイムリーにわかるようにしたいからです。PDCAにおけるKPIの活用のカギは「目標達成に向けた過程において問題が発生した場合、必要な見直しができる」という点にあります。
Web軍師を使い、会議で数値の集計結果を表示し目標の達成率を議論するのであれば、これまでExcelでやっていた集計機能と大差なく、目標達成に向けた「KPIマネジメント」とかけ離れたものになってしまいます。この本を読み、そのことに気づきました。

週間ダイヤモンド2016年9月10日号『現代に通じる「不敗の戦略」孫子』

週間ダイヤモンド2016年9月10日号

週間ダイヤモンド2016年9月10日号『現代に通じる「不敗の戦略」孫子』伝統か変化か・・・。名刺や封筒のメーカーとして知られる山櫻の市瀬豊和社長は、「同族企業では変えることと変えないことの線引きが難しい」と本音を漏らす。
そんな市瀬社長が経営判断で迷ったときに参考にするのが孫子の兵法。特に市瀬社長が経営に生かしたのが、孫子の「戦わずして勝つ」という考え方だ。名刺や封筒の業界は紙という製品の特質上、競合との差別化が難しく、価格競争になりがちだ。
そこで市瀬社長は、2012年から山櫻の経営ドメイン変更に踏み切った。「山櫻は名刺や封筒を通して、人と人との“出会い”を提供していた(市瀬社長)ことに気づき、「紙製品の総合メーカー」から「出会ふをカタチに」を経営ドメインとする「出会い創造メーカー」を目指したのだ。
 “出会い”にフォーカスすることで、名刺や封筒以外の製品も多く手掛けることになった。例えば、組み立て式写真立ての「フォカド」。写真を入れて手渡した封筒を組み立てると、メッセージ付き写真立てに変身するという商品で、テレビや雑誌で取り上げられ、業界内で話題になった。
13年には、こうした付加価値の高い紙製品のブランド「+labプラスラボ」を立ち上げ、更なる新規顧客の開拓にまい進。実際、名刺や封筒といった従来のコア事業以外の成長は著しく、15年は09年比で約200%の売上を記録している。既存の事業領域にとらわれることなく、山櫻はこれからも変化し続ける。(P52「山櫻」戦わずして勝つ 新市場開拓で成長持続)

本ではなく雑誌です。さらに、孫子ではなく事業ドメインです。
事業ドメインのことがもっと知りたくて本を読んでいます。最近読んだのは、日本の経営学者榊原清則氏の「企業ドメインの戦略論~構想の大きな会社とは~」です。2013年に発行された本ですが、電子書籍よりありませんでした。
これまで読んだ本の中では、私にとってわかりやすく事例も多く記載してあるのですが、大企業の事例が中心なので、以前読んだ、週刊ダイヤモンドの記事を思い出し書きました。
「山櫻」はHPを見ると、1931年銀座(木挽町)に市瀬商店を創業。名刺・はがき・挨拶状など台紙紙類の販売をする会社でした。創業80周年のサイトをみると2008年からインターネット通販を始めています。
会計事務所の顧客である、小規模事業の経営者に事業ドメインをわかりやすく伝えたいと考え、関連する本はこれからも読み続けます。ドメインの定義をしてからビジョン→経営戦略→経営計画と進むのが、定石です。

「ポジショニング戦略」アル・ライズ、ジャックトラウト 井上純子訳

海と月社刊(2008年4月発行)

「ポジショニング戦略」アル・ライズ、ジャックトラウト 井上純子訳序(マーケティング界を一変させた「新ルール」
03(頭の中に忍び込む)
アメリゴ・ベスブッチが発見したこと
十五世紀のスペリーランドにあたるのが、クリストファー・コロンブスだ。小学生でも知っているように、アメリカ大陸の発見者コロンブスは、努力に見合う評価を得ていない。なぜか?彼が、黄金を求めるあまり口をつぐむという間違いを犯したからだ。
だが、アメリゴ・ベスブッチは違った。彼は十五世紀のIBMだ。ベスブッチのアメリカ到着は、コロンブスに遅れること五年。その代り、彼は二つのことを正しく実行した。
第一に、彼は、「新世界」をアジアとかけ離れた別の大陸であるとポジショニングし、当時の地理学に革命をもたらした。
第二に、自分の発見と主張を克明に記録した。航海中の書簡をまとめた「新世界」は、二五年間で四十ヶ国に翻訳された。
ベスブッチは存命中に、カステリヤの市民権を与えられ、要職についた。その結果、ヨーロッパ人は彼こそ新大陸の発見者と信じ、その名にちなんで新大陸を「アメリカ」と名付けたのだった。
クリストファー・コロンブスは、獄中死を遂げた。(P34)

P34には、「コンピューターを最初に発明したのは、IBMではなくスペリーランドだ。だがIBMは、消費者の頭の中にコンピューターという商品のポジショニングを最初に獲得した。だから成功した。」と書いてあります。

この本は、“世界中で30年間読み継がれる、マーケターのバイブル!”というタイトルにひかれて買いました。コロンブスは、最初にアメリカを発見したと言われていますが、Wikipediaには発見などしていないという説が書かれています。ここではそのことが問題でなく、消費者の頭の中を制する者が、ビジネスを制する。よって、一番のりすることが大事だが、スペリーランドやコロンブスのように、一番のりしても、消費者の役に立つ情報を伝えることができなければ、ポジショニング戦略は成功しないと理解しました。
「事業領域」の関係の本を読み、以前読んだこの本を思い出して開いたのですが、経営の基本要素であるミッション・ビジョン・ドメイン(事業領域)の関係について気づきがありました。マーケティングのコトラーが序文を書き、4P(製品、価格、場所、宣伝)の前にもう一つ必要なP(ポジショニング)と述べています。戦略の立て方と実践法を説いた名著とも言われています。

「間違いだらけのビジネス戦略」ビジネス評論家 山田修著

㈱クロスメデアパブリック発行 2015年11月

「間違いだらけのビジネス戦略」ビジネス評論家 山田修著平均年収1253万円で報酬青天井。
利益率50%・・・あの“黒子”企業、卓越の秘密

○M&A増加の背景に後継者不足問題
競合するレコフの調査によれば、日本におけるM&A件数は06年に約2700件とピ-クをつけた後、08年のリーマン・ショックで停滞したが、11年を底として急速に回復してきている。14年位は約2300件まで回復し、日本M&Aセンターの主セグメントとなっている「In-In(国内企業同士のディール)」も総計1500件を超えた。
中堅、中小企業のM&Aが増えてきた背景には、創業経営者やオーナー経営者の高齢化と後継者不足がある。子息や同族が経営承継してくれればいいが、そうでない場合、つまり従業員経営者を求める場合にネックとなるのが、資本承継と金融機関に対する信用保証である。創業経営者が数十億円を限度とした個人保証を銀行に入れているような場合、従業員携絵者ではそれにとても対応できない。社員としての退職金では数千万円を詰めるのがせいぜいだろう。後継者を確保できず、黒字廃業などが多数みられるようになってきている。

○賢い戦略的な一手
そこで売却先の発掘がM&A会社のKSF(キー・サクセス・ファクター:主要成功要因)となるわけだが、日本M&Aセンターはここでも周到な手を打っている。12年に日本M&A協会を立ち上げ、全国の有力会計事務所・税理士事務所との提携ルートを作ったのだ。前述の「スモールキャップ」や「ミドルキャップ」をくまなく抑えているのが各地域の会計事務所や税理士事務所だ。これらとのネットワークを確保したのは、戦略的にとても賢い一手だ。(P.179)

山田修先生は、戦略指導の拠点として「経営者ブートキャンプ」を開催しています。私は2014年に参加しました。先生にはそれ依頼、親身に指導いただいています。「いい経営者を育てたい」それが私の願いだ、とおっしゃっておられました。
今回の書籍は、大手ニュースサイト「ビジネスジャーナル」で連載したものを抜粋、まとめて本にしたものです。大塚家具、マック、スタバ・・・等超ビック企業の戦略を辛口で評価しています。日本M&Aについては、「戦略的にとても賢い一手だ」と評価しておられたので、あえて本日の1ページに載せました。先生に指導いただいた、戦略策定技法「戦略カードとシナリオライテング技法」はこれからも実践的に使い、理解を深めていきたいと考えています。

「ちいさくてもいちばんの会社」坂本光司&坂本光司研究室著

講談社2012年7月発刊

「なぜこの店では、テレビが、2倍の値段でもうれるのか?」でんかのヤマグチ代表取締役 山口勉過疎地の小規模スーパーで生まれた住民思いのおはぎ
株式会社さいち
宮城県仙台市の中心部から車で40分ほど走った秋保温泉入口に、小さな食品スーパー。
□きっかけと道程
 手作りおはぎの販売は、惣菜づくりの一環として八一年(昭和56年)から細々とスタートしました。おはぎを作るきっかけは、地元の顧客から「東京に嫁にいった娘が孫を連れて帰ってくるので、昔食べていたおはぎを孫たちにも食べさせてあげたいが、どうしてもうまくつくれない」と相談を受けたことでした。何とかお店を盛り上げたいと考えていたときでもあり、チャレンジすることにしました。
 奥さんである専務の悪戦苦闘が始まりました。「二個も三個も食べたくなるものを」「お腹がすいているときは何個でも食べられるものを」と約一か月間、ほぼ不眠不休で作っては捨て、つくっては捨ての繰り返しで作り上げた味なのです。

「日本でいちばん大切にしたい会社」(あさ出版)の著者坂本光司教授の本です。「さいち」はNHKのプロフェッショナルの技で初めて知りました。「さいち」の代表的な特徴は、当店で販売している大半の商品が手作りの自家製品ということや、惣菜部門の比率が一般のスーパーと比較して、極めて高いことです。(P153)と書いてあります。小規模でも生き残れる秘訣がここにあります。顧客の求めるものを提供するために、「あきらめずチャレンジする!」大事なことを教えてもらいました。いつか行ってみたいと思いました。

「なぜこの店では、テレビが、2倍の値段でもうれるのか?」でんかのヤマグチ代表取締役 山口勉 (2)

日経BP社 2013年2月発行

「なぜこの店では、テレビが、2倍の値段でもうれるのか?」でんかのヤマグチ代表取締役 山口勉月次では遅すぎる
「日次決算」で当たり前
□今では「粗利39.8%」になりました
 量販店に負けないために、安売りはしない。あえて逆に「高売り」する。そう心に決めた私が切実に知りたくなったのが、日々の活動で、どれだけ利益がでているかでした。
 それまでは業績を月次で管理していましたが、特に問題はありませんでした。しかし「高売り」作戦を実施するにあたって、月次管理ではあまりにも遅すぎると思いました。
 高売りを始めた途端、次ぎの日から全く売れなくなるのではないか。正直に言って、そんな心配がありました。どれだけ高くしたら、どれぐらい売上が落ちるのか。毎日数字を確かめたいと思ったのです。
 この「高売り」は1996年当時の25%から、10年がかりで35%に引き上げる作戦です。当然、一朝一夕にはいくわけがありません。日次管理に切り替えたのは、こうした理由からでした。この日時管理を私は「日次決算」と名付けました。ヤマグチでは毎日が決算日、そんな気持ちから命名したのです。

日次決算の経営資料は、①担当者別売上リスト、②担当者別粗利グラフ、③商品別売り上げリスト、④商品別粗利グラフ、⑤販売先別売上リストの5つの資料です。特徴的なのは、「売上」とは販売額ではなく、「粗利益額」と定義していることです。そして本には、各資料のチェックと判断の基準までが書いてあります。毎日見ることにより、問題点がすぐわかり、異変を感じたらすぎ手を打つことができるようにしてあります。

「なぜこの店では、テレビが、2倍の値段でもうれるのか?」でんかのヤマグチ代表取締役 山口勉

日経BP社 2013年2月発行

「なぜこの店では、テレビが、2倍の値段でもうれるのか?」でんかのヤマグチ代表取締役 山口勉「でんかのヤマグチ」は、東京都町田市にある小さな家電販売店です。
この地で私は48年間、商売を続けてきました。かつてバブル経済のころに複数の店を出したこともありますが、今は町田市郊外の1店舗崖です。2012年3月期の売上高は12億4千万円。最終利益は3000万円ほどです。ごく一般的な零細企業と言っていいかもしれません。
社員は40人ほど、そのうち、15人ほどが訪問販売の営業担当員です。この社員たちは、お客様の自宅を定期的に訪問し、テレビや冷蔵庫、エアコンといった家電を売っています。店舗はスタッフ8人。修理部門の社員が4人、残りが総務・経理等本社の社員です。創業以来、「お客様は待っていても店には来てくれない」と、訪問営業に力をいれてきました。訪問営業と店舗営業の売上比率は65対35になります。
一見、何の変哲もない町の電気店に注目いただいているのは、「このデフレ時代に、安売り競争をせずに高い値段で商品を売っているのもかかわらず、生き残っている電気店があるという点でしょうか。
しかも、東京・町田はヨドバシカメラ、ヤマダ電機等が密集する家電激戦区です。価格競争で抜きん出た、これらの大手を無効に回して、なぜ小さな店が生き残れるのか?

私は、40年前SANYO電気の販売会社に勤めていた経験があります。当時は、「サンヨウ薔薇チェーン」という名称で販売店を系列化し、商品、販売促進、経営情報を提供するという仕組みで、メーカーが販売店の経営状況を把握するという仕組みがとられていました。今は、量販店の台頭で系列店が姿を消し、メーカーの存在すら危うくなっています。その時代に「でんかのヤマグチ」は「もう安売りはしない」という独自の戦略で勝ち残っています。