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「なぜこの店では、テレビが、2倍の値段でもうれるのか?」でんかのヤマグチ代表取締役 山口勉 (2)

日経BP社 2013年2月発行

「なぜこの店では、テレビが、2倍の値段でもうれるのか?」でんかのヤマグチ代表取締役 山口勉月次では遅すぎる
「日次決算」で当たり前
□今では「粗利39.8%」になりました
 量販店に負けないために、安売りはしない。あえて逆に「高売り」する。そう心に決めた私が切実に知りたくなったのが、日々の活動で、どれだけ利益がでているかでした。
 それまでは業績を月次で管理していましたが、特に問題はありませんでした。しかし「高売り」作戦を実施するにあたって、月次管理ではあまりにも遅すぎると思いました。
 高売りを始めた途端、次ぎの日から全く売れなくなるのではないか。正直に言って、そんな心配がありました。どれだけ高くしたら、どれぐらい売上が落ちるのか。毎日数字を確かめたいと思ったのです。
 この「高売り」は1996年当時の25%から、10年がかりで35%に引き上げる作戦です。当然、一朝一夕にはいくわけがありません。日次管理に切り替えたのは、こうした理由からでした。この日時管理を私は「日次決算」と名付けました。ヤマグチでは毎日が決算日、そんな気持ちから命名したのです。

日次決算の経営資料は、①担当者別売上リスト、②担当者別粗利グラフ、③商品別売り上げリスト、④商品別粗利グラフ、⑤販売先別売上リストの5つの資料です。特徴的なのは、「売上」とは販売額ではなく、「粗利益額」と定義していることです。そして本には、各資料のチェックと判断の基準までが書いてあります。毎日見ることにより、問題点がすぐわかり、異変を感じたらすぎ手を打つことができるようにしてあります。

「なぜこの店では、テレビが、2倍の値段でもうれるのか?」でんかのヤマグチ代表取締役 山口勉

日経BP社 2013年2月発行

「なぜこの店では、テレビが、2倍の値段でもうれるのか?」でんかのヤマグチ代表取締役 山口勉「でんかのヤマグチ」は、東京都町田市にある小さな家電販売店です。
この地で私は48年間、商売を続けてきました。かつてバブル経済のころに複数の店を出したこともありますが、今は町田市郊外の1店舗崖です。2012年3月期の売上高は12億4千万円。最終利益は3000万円ほどです。ごく一般的な零細企業と言っていいかもしれません。
社員は40人ほど、そのうち、15人ほどが訪問販売の営業担当員です。この社員たちは、お客様の自宅を定期的に訪問し、テレビや冷蔵庫、エアコンといった家電を売っています。店舗はスタッフ8人。修理部門の社員が4人、残りが総務・経理等本社の社員です。創業以来、「お客様は待っていても店には来てくれない」と、訪問営業に力をいれてきました。訪問営業と店舗営業の売上比率は65対35になります。
一見、何の変哲もない町の電気店に注目いただいているのは、「このデフレ時代に、安売り競争をせずに高い値段で商品を売っているのもかかわらず、生き残っている電気店があるという点でしょうか。
しかも、東京・町田はヨドバシカメラ、ヤマダ電機等が密集する家電激戦区です。価格競争で抜きん出た、これらの大手を無効に回して、なぜ小さな店が生き残れるのか?

私は、40年前SANYO電気の販売会社に勤めていた経験があります。当時は、「サンヨウ薔薇チェーン」という名称で販売店を系列化し、商品、販売促進、経営情報を提供するという仕組みで、メーカーが販売店の経営状況を把握するという仕組みがとられていました。今は、量販店の台頭で系列店が姿を消し、メーカーの存在すら危うくなっています。その時代に「でんかのヤマグチ」は「もう安売りはしない」という独自の戦略で勝ち残っています。

『仕事は8割捨てていい』鳥原隆志著 

大和出版2014年9月発行

『仕事は8割捨てていい』鳥原隆志著(名刺を捨てられないのはなぜ?)P78

名刺を捨てることのできない人はいらない人脈を捨てることができません。
多くの人脈を持っていると、名刺の保管管理以外にも、それだけパワーを使いますし、時間やコストもかかります。しかし、その損失よりも、多くの人と知り合った証として保管しておくことが重大だと捉えていらっしゃるケースを見かけます。
これは、「願望の人脈」です。願望のネットワークなのです。
いつか使うだろう、もしかして、また必要になるかもしれない。それが名刺を捨てることができない本質的な理由なのです。願望の人脈やネットワークに力を浪費してしまうよりも、もっと必要な人脈に力を注ぐべきなのです。

願望の人脈に欠けている時間を、必要な人脈に集中しましょう。

どんどん増えていく名刺。整理をするために名刺をもらっているように思える時があります。本には、残す名刺20に対して、処分する名刺80と書いてあります。その基準は、名刺を使う人脈と使わない人脈に分ける。その時に基準を何か作るとよい。(例えば、顔を思い出せるか?など)

・いざとなったら頼れる人材リストが人脈、そのリストは常に携帯する

捨てることのメリット
・本当に必要な人脈に力を入れることができる

新しい年、本当に必要なものと、願望のものを区分し、「願望のもは捨てる」という決意からスタートします。

幾代もの反映を築く「オーナー社長業」牟田学

幾代もの反映を築く「オーナー社長業」牟田学 著 日本経営合理化協会出版局

幾代もの反映を築く「オーナー社長業」牟田学 著「創業の任」と「守成の任」「戦争論」を書いたクラウゼヴィツによれば、歴史に残っている戦争は、208回ある。208回のうち、攻撃で勝ったのが200回、守備で勝ったのが8回だ。つまり攻撃をしないと、ほとんど負けるということである。守備で勝つことは滅多にない。
現代は資本主義社会で競争が原理だが、ウエートを攻守のどちらに置くべきかと言えば、業績が悪ければ、もちろん守りではなく、攻撃をする。その最たるものが、増客である。ここでもう一度確認するが、攻撃には三つの項目があった。①増客すること、②売価がより高く、粗利益もより多い商品を売る。あるいは、安い商品なら数量を余計に売ること、③経営体制を整えること、この三つである。
(P.281)

本には、「攻撃こそ最大の防御」とも書いてあります。どのセグメントの顧客をふやすのか、どのセグメントの商品を増販するのか、事業領域を見直し、経営資源を集中する戦略を考えた上で経営体制を整え、攻撃に出る。今、小企業に必要なのは、守りではなく、攻めです。

「ユダヤ商法」マーヴィン・トケイヤー

「ユダヤ商法」マーヴィン・トケイヤー著 日本経営合理化協会出版局

「ユダヤ商法」マーヴィン・トケイヤー(教育の五つの秘訣)
教育の最大の目的は、新しいものを創り出す個性的な力をもった人材を育てることにある。このために、自立した人間を創らなければならない。これが人づくりである。
(中略)
ここでユダヤ人の教育の成功の秘訣を五つあげよう
①個人を重視する
②自分の得意分野で優越することを目的とする
③全人格を向上させる
④創造力を養う
⑤生涯を通じて学ぶ
先にあげた五つの秘訣は、ユダヤ人の長い歴史を通じて教育の目標とされて
きたものである。
(P.131)

改めて自立した人間という意味を考えてみましたが、容易に答えが出ません。自立していない証拠でしょうか。ユダヤ人の教育の秘訣五つには深い意味があります。本には、それぞれの項目についてわかりやすい解説があります。改めて読み直し、社員教育のあり方について考えてみることにしました。

「無印良品は仕組みが9割」良品計画会長 松井忠三著

良品計画会長 松井忠三著 2013年7月初版発行、角川書店 p.147

「無印良品は仕組みが9割」良品計画会長 松井忠三著コンサルタントには組織は立て直せない。
経営戦略にしろ、人材育成にしろ、社内やチームでは解決できない問題が出てきたと場合、コンサルタントに頼るリーダーが多いのではないでしょうか。(中略)
コンサルタントのノウハウが、必ずしもその組織やチームに役立つとは限りません。当たり前ですが、コンサルタンとは、本人の専門分野や得意分野で問題解決の提案をしてくれます。しかし、それが問題の本質に迫っているとは限らないのです。コンサルタントが活躍するには、結局のところ、実行力のある社内のリーダーと共に行動するしかないのです。(P.147)

私もコンサルタント的仕事をしています。経営戦略を得意分野にしているのですが、コンサルタントではありません。ファシリテーションを目指しています。ファシリテーションとは、「会議、ミーテイングの場で発言を促したり、話の流れを整理したり、参加者の認識の一致を確認したりする行為で騎亜入試、合意形成や相互理解をサポートすることにより、組織や参加者の活性化、協働を促進させるリーダーの持つ能力の1つ」という意味です。
 ファシリテーターは企業内にも必要ですが、外部(第三者的立場)の人が入ることにより、会議の効率や合意形成などの流れが促進されます。社内のリーダーと共に行動することを心掛けています。