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「これだけSMART」倉持淳子著

すばる舎リンゲージ刊2014年5月発行

「これだけSMART」倉持淳子著最強の目標 5つの特徴
目標を信頼できるようにするために目標を達成するためのすぐれた目標設定は、次の5つの特徴をもれなく備えています。

□自分もメンバーもその目標に本気になれること
□どうすれば目標達成できるのかのプロセスがわかること
□具体的なアクションプランが入っていること
□最終ゴールが明確なこと
□振り返りの仕組みまで設定されていること

逆にこの5つのチェック項目すべてにチェックが入らない目標は、私にとって目標ではありません。この5つの要件を満たした目標が、あなたとチームを孝道に駆りたてるのです。そして、あなたとチームを目標に集中できるようにするのです。(P.34)

本では目標設定の方法としてSMRTの法則を取り上げています。
S Specific 具体的かどうか
M Measurable 測定可能かどうか
A Achievable 達成可能かどうか
R Result-based 「成果」に基づいているか
T Time-line 「いつまでに」やるのか

「戦略実行」クリス・マチェズニー、ショーン・コヴィー、ジム・ヒューリング著

キングベアー出版2014年5月発行

「戦略実行」クリス・マチェズニー、ショーン・コヴィー、ジム・ヒューリング著本当に重要な目標を一つ(多くて二つ)を選びます。これを最重要目標(WIG)と呼びます。(Wildly Important Goal)
(たくさんの目標の弊害)
その目標を達成できなかったら、他のどんな目標を達成したところで、意味がないような重要な目標を見極めることです。
もし、あなたのチームが今、五個、十個もの重要な目標を実行しようとしているのなら、チームがフォーカスできないのは当たり前です。フォーカスしないと竜巻が威力を増し、あなたの努力は雲散霧消してしまい、成功はまず不可能です。(P36)

本では、WIGを選択する基準として、何が重要なのか?で判断するのではなく、「他のすべての業務が現在の水準を維持するとして、変化することが最大のインパクトを与えられる一つの分野は何か」と問いかけてくださいと説明しています。発想の仕方を変えろ、ということでしょうか。
多くの戦略目標を掲げたがどれも実行できない、ということは良くあります。WIGを一つか二つに絞り込み、労力の20%を集中する。そして残りの80%は今までどおりやっていることを維持する。それが、戦略実行の秘訣のようです。

「バランス・スコアカード実践ワークブック」中野 明著

秀和システム発行2009年12月第一版一冊

「バランス・スコアカード実践ワークブック」中野 明著(狭義と広義・大広義のバランス・スコアカード)
 
狭 義:戦略マップをよりブレークダウンしたもの  
→広義のBSCでは、戦略目標が達成されているのかわからない
→目標達成のための具体的な活動、すなわち戦略実施項目が必要
→①尺度、②目標値、③戦略実施項目を明らかにしたのが狭義のBSC
 
広 義:戦略マップ+狭義のバランス・スコアカード
→戦略マップは、戦略策定のツールではなく、戦略の実行を促す役割
→戦略マップで複数の戦略目標を因果関係で構造化する
 
大広義:戦略バランス・スコアカード(戦略マネジメントシステム)
→戦略マネジメントシステムを構築するには組織の戦略が必要になる

(P.20)

「バランス・スコアカード実践ワークブック」中野 明著

秀和システム発行2009年12月第一版一冊

「バランス・スコアカード実践ワークブック」中野 明著従来の企業の評価は、どちらかというと短期的な財務の視点に偏りがちでした。この点に着目したキャプランとノートンは財務の視点に非財務的な長期的視点として、非財務的な長期的視点として、顧客の視点、内部プロセスの視点、学習と成長の視点を加えました。
そして、4つの視点で組織の活動を総合的に評価しょうとしました。これがバランス・スコアカードの始まりです。
(P.8)

バランス・スコアカードの勉強を始めたのは、2004年ITC認定試験がきっかけでした。外部報告が目的の制度会計と、経営目的の管理会計に取り組んできたのですが、個人企業としてはじめた会計事務所の人数が増え、組織作りが必要になり、経営の仕組について知りたくなりました。
組織にはなぜ目標が必要なのか、
目標を実現するためにどんなやり方(戦略)をすればいいのか、
戦略を実行する組織づくりはどのようにすればいいのか
それを体系化しているのがバランス・スコアカードです。

一倉定の社長学「販売戦略・市場戦略」

一倉定の社長学「販売戦略・市場戦略」 一倉定著 日本経営合理化協会出版局

一倉定の社長学「販売戦略・市場戦略」(マーケティングとは)
市場というものは、そこに顧客がいる、そして顧客こそ企業存続の鍵を握っているのだ。その顧客にどう奉仕するかで企業の運命が変る。この点については、私はすでに「経営戦略編」で結論を出している。「変転する市場と顧客の要求を見きわめて、これに合わせて会社を作りかえる」ことこそ事業経営であろうという結論である。
この結論から導きだされるまず、第一のことは、顧客の要求とは何であるかをつかむことである。さらに、その要求はどう変わってゆくのかの注意深い観察を必要とすることである。
第二には、顧客の要求を満たすために、我社はどうしなければならないか、何を捨て、何を築いてゆかなければならないかということである。(P.29)

この後に続くのは、顧客の立場にたって考えてこそ・・・という文章ですが、ドラッカーの「現代の経営」にある、上巻第6章われわれの事業は何か、に書いてある内容とほぼ一致します。ドラッカーの「現代の経営」は1954年の著作で、1965年にダイヤモンド社から発刊され、社長の「教祖的存在」と慕われた一倉定氏の、この本は1977年です。学んだことをよく理解し、実践できる人と、私のように学んだだけで終わってしまう人の違いを感じました。

「仕事はカネじゃない!」ケビン&ジャキー・フライバーグ(2)

「仕事はカネじゃない!」ケビン&ジャキー・フライバーグ(著)

「仕事はカネじゃない!」ケビン&ジャキー・フライバーグ(経営戦略を共有する)
 経営者としての自覚を育てるには、経営者と従業員の間に誠意と信頼がなければならない。経営者であれば重大な問題に直面した時、自信をもって対処することを問われる。そんな場合、経営者の立場を自覚する者は常識を働かせて適切な判断を下す。もちろん全社員が経営戦略を熟知していれば、適切な判断を下しやすくなるだろう。経営戦略を従業員に知らせるのは、まさに適切な判断を下してもらうためなのだ。(P.124)

日常の行動基準として、全社員は無理としても、幹部が経営戦略を理解していなければ、戦略実行の組織は実現しない。サウスウエスト航空のような大きな会社と違い、小規模企業はトップダウンで経営戦略を考え、それを実行するために、幹部や社員と合意形成を図る必要がある。トップダウンで決めた戦略をボトムアップに変えて実行する経営のやり方が、小規模企業の経営に適しているのではないだろうか。

「仕事はカネじゃない!」ケビン&ジャキー・フライバーグ

「仕事はカネじゃない!」ケビン&ジャキー・フライバーグ(著)

「仕事はカネじゃない!」ケビン&ジャキー・フライバーグ(本物のリーダーは才能を開放する)
経営者としての自覚とは、何事も恐れることなく率先して仕事に取り組む精神である。危ないことを避けたがる従業員は、責任や能力を問われる仕事に取り組もうとはしないだろう。自己保身しか考えられないからだ。ハリー・クオードラッチは従業員が計絵者の立場で考えざるを得ないようにして、仕事に対する責任感を育てた。その見事な実例を紹介しよう・・・(P.116)

この本は、「サウスウエスト航空と破天荒な仲間たち!」の第2シリーズとして書かれたものです。9/11の事件以来、アメリカの主要な航空会社のうち四半期ごとに利益を上げているのはサウスウエスト航空だけです。それを支えているのは、「ガッツのあるリーダー」と呼ぶ人物。「ガッツのあるリーダー」とは、慣習という聖域を打ち壊すことをためらわない情熱的な人物と説明されています。これから、新たな取り組みを始める我社にとってまさに必要なことなので、再読をはじめました。

「管理会計のすべての基本がわかる本」

コンサルタント・公認会計士金子智朗著 秀和システム P26

「管理会計の基本」がすべてわかる本管理会計の柱は、意思決定、業績評価、コスト管理の3つだという話をしました。その中でも、もっとも重要なのは意思決定だと言っていいでしょう。意思決定に役立たないのであれば、それは管理会計と言えないというのが私の持論です。(P.26)

我社は、固定費と変動費を区分し、変動損益計算書は作成しています。部門別損益計算をして、どの部門が黒字でどの部門が赤字なのか明確になっています。それでも経営はよくならないのです・・・こんな話を聞くことがあります。その資料を活用して、限界利益をもとに分析した結果を考え、部門別損益をみて撤退か継続かの判断をする。それがここでいう意思決定です。管理会計はバッチリでも、意思決定に活用しなければ意味がありません。

「管理会計のすべての基本がわかる本」

コンサルタント・公認会計士金子智朗著 秀和システム P217
  
 
「管理会計の基本」がすべてわかる本これからは、未来会計の時代。とはいっても、過去会計をおろそかにするということではありません。過去会計が結果とすれば、未来会計はそのプロセスです。バランス・スコアカードの財務の視点は過去会計、その他の視点(顧客、業務プロセス、人材と組織)は未来会計につながっています。

財務会計と管理会計の比較(P22)

財務会計 管理会計
情報の利用者 外部利害関係者 内部経営管理者
利用目的 過去の事業の集計 意思決定、業績評価、コスト管理
関心の対象 過去 未来
法規制 会社法、金融商品取引法、税法、その他の多くの会計基準、指針等