ニュースレター

SWOT分析(2)-3(2018.3.27)

SWOT分析(2)- 3

前回までにご説明したSWOT分析をする前までの4つの流れにそって進むことに
より、SWOT分析の「目標」が明確になります。

そして、次のステップがSWOT分析とクロスSWOT分析です。
次回、具体的な事例でご説明します。

後継者が、ボトムアップですすめる流れに参加することにより、幹部や社員と
の合意形成が図られビジョン実現に向け、認識を新たにすることもできます。

「目標」が明確になっている会社であれば、SWOT分析→クロスSWOT分析と進み
戦略策定に進むことにより、「ずっと勝つためにどうすればいいか」という戦
略が生まれるのではないでしょうか。
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SWOT分析(2)-2(2018.3.20)

SWOT分析(2)- 2

前回ご説明したSWOT分析をする前までの1~3の流れはトップダウン *1 で行い
ます。

わが社のあるべき姿を示すのは経営者の役割です。

後継者と一緒に考えることができれば、ベストな事業承継計画に進むことがで
きるのではないでしょうか。

以下の流れはボトムアップ *2 で進めます。

4、環境分析
SWOT分析で内部環境(強みと弱み)と外部環境(機会と脅威)の情報を
考えるためには、参加する幹部や社員がわが社の経営環境について同一
の認識が必要です。環境分析には様々な手法がありますが、私は
「3C分析 *3 」と「5F分析 *4 」をすすめています。

*1 トップダウンとは、企業経営などで、組織の上層部が意思決定をし、その
実行を下部組織に支持する管理方式。(コトバンク参照)

*2 ボトムアップとは下からの意見を吸い上げて全体をまとめていく管理方式。
(コトバンク参照)

*3 3C分析・3CとはCustomer(市場・顧客)・Competitor(競合)・Company
(自社)の3つ言葉の頭文字。(人材マネジメント用語集)

*4 5F分析とは、マイケル・E・ポーターが示した業界構造の把握のための方
策。業界内の競争に影響を与える要因を5つに分類し、それぞれの力の強さ
や関係性を分析することでで、業界構造の特徴を明らかにすることができ
る。(マーケティング用語集)

次号は、SWOT分析をする前までのプロセスのまとめとなります。

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SWOT分析(2)- 1(2018.3.13)

SWOT分析(2)- 1

中小企業の経営戦略立案にはSWOT分析のアプローチが有効で人気があります。

前回、目標が明確であれば、SWOT分析は戦略を考えるツールとして有効と書き
ました。これまで取り組んできたことをもとに、経営戦略策定に役立つSWOT分
析をする場合の目標と、そこに至るまでのステップはどうあるべきかについて、
以下にまとめました。

私は、SWOT分析をする前までのプロセスと分析結果をもとに戦略を導きだす流
れは、次のように進める必要があると考えています。

1、経営の基本要素見直しと目標設定
経営の持続性を高めるためには、事業承継をする時点(仮に5年後)での
事業領域 *1 を再定義し、5年後の目標(ビジョン)*2 を設定。

2、商品・市場(どこに何を売るのか)
現在扱っている主な商品と市場の実態を把握し、アンゾフの成長マトリ
クスで今後の成長戦略を考える。

3、財務計画
上記をもとに、現状の財務数値を確認し、損益分岐点とキャッシュフロー
の推移を把握する。

*1 事業領域(対象顧客・商品・提供方法・技術などの組み合わせ)

*2 ビジョンとは、将来のある時点でどのような発展を遂げていたいか等の構
想や未来像(コトバンク参照)

次号は、引き続きSWOT分析をする前までのプロセスについてご説明いた
します。
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SWOT分析 – 3(2017.12.26)

SWOT分析 – (3)

「目標」が明確であれば、SWOT分析は戦略を考えるツールとして有効です。

・強み(Strengths) :目標達成に貢献する組織(個人)の特質
・弱み(Weaknesses) :目標達成の障害となる組織(個人)の特質
・機会(Opportunities) :目標達成に貢献する外部の特質
・脅威(Threats) :目標達成の障害となる外部の特質

私は、経営計画を作成し目標達成のために社員や幹部でSWOT分析をしましょう!
という提案をしてきました。

失敗の経験も多いのですが、それには「目標設定と現状認識が甘かった」という
共通点があります。

SWOT分析の次のステップで「クロスSWOT分析」があります。

目標達成のための戦略は、内的要因(強みと弱み)・外的要因(機会と脅威)に
分類した上で考えます。

分析は戦略を考える始まりにすぎません。

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SWOT分析-2(2017.12.19)

SWOT分析 – (2)

SWOT分析は、本来戦略的・創造的に使うものです。

みんなでわいわい考えるには最適のツールなので、研修では良く使われます。

なぜ、私は疑問を持ったのでしょうか?

SWOT分析に関して避けるべき誤りに「目標を定めて同意をとる前にSWOT分析を行
う。そのような分析結果には意味がない」という言葉があります。

目標達成のため、「経営資源と市場機会(外部環境)の最適な適合はなにか」を
考え、経営戦略を考えるのが本来の使い方です。

前提に「目標」がなければ時間をかけて考えたことは実行に移すことができませ
ん。

疑問は、事業承継で目に見えない資産を引き継ぐためには、現状を確認し、事業
承継の時点では経営をこのようにしてバトンタッチしたいという「目標」がない
ままSWOT分析をしたからです。

次号も、SWOT分析についてご説明いたします。

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SWOT分析ー1(2017.12.12)

SWOT分析 – (1)

最近、経営戦略を考える時に良く使われるのがSWOT分析です。

SWOT分析は1920年代にハーバードビジネススクールの3人の教授が、複雑な状況の
なかで迅速な意思決定を可能にすることを目指し開発した「SWOTモデル分析」が
始まりです。

セミナーや研修などでSWOT分析を実際に行ったことがある人は多いのではないで
しょうか。

私が最近参加した「事業承継の研修」でも使われました。

事業承継の構成要素として、

1.人(経営)の承継
2.資産の承継
3.目に見えにくい経営資源(知的資産)の承継

があります。経営資源とは、「ヒト」「モノ」「カネ」「情報」の4つ。

これをSWOT分析の手法を使って考えましょうという内容で、結果は事例企業の目
に見えにくい資産を棚卸できたのですが、これでいいのだろうかという疑問を持
ちました。

次号は、SWOT分析の本質に迫ります。

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第二創業と経営戦略 – 3(2017.11.28)

第二創業と経営戦略 – 3

第二創業で別の分野に進むということは多角化戦略を指します。

後継者が成長戦略を検討するに際して、バラ色の未来ばかりを描いても実現する
ことはできません。

多角化戦略で成長するためには、具体的に商品と市場に関する施策(戦略目標)を
考え、方向性を決めたうえで、3C分析*1とSWOT分析*2をし、自社を客観的に
評価した上で再度、施策(戦略目標)を練り直すというプロセスを踏み、成長の
ハードルを明確にしたうえで第二創業に取り組んでいきましょう。

http://dp39139228.lolipop.jp/mm/dai2sogyos.jpg

*1 3Cとは、Customer(市場・顧客)・Competitor(競合)・Company(自社)
の3つの頭文字。3C分析とは自社がどのような経営環境におかれているのか
現状を分析し、課題を発見し戦略を考える手法。

*2 SWOT分析とは、外部環境や内部環境を強み(Strengths)、弱み(Weakn
esses)、機会(Opportunities)、脅威(Threats)の4つのカテゴリーで要
因分析し、事業環境変化に対応した経営資源の最適活用を図る経営戦略策定
方法の一つ。(Wikipedia参照)

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第二創業と経営戦略 – 2(2017.11.21)

第二創業と経営戦略 – 2

アンゾフの事業拡大マトリクスは、やみくもに戦線を広げて、むやみに投資と
リスクを発生させるのではなく、市場と製品、既存と新規の二つの視点を組み合
わせることで、事業を成長・拡大させていくための戦略を練るツールです。

http://dp39139228.lolipop.jp/mm/dai2sogyos.jpg

1.市場浸透 :現在の商品、サービスで現在の市場に攻める戦略
2.新商品開発:同じ市場に対して、新しい商品開発を行い、守備範囲を広げる
3.新市場開拓:新たな顧客を取り込み、市場拡大を図る
4.多角化 :新商品を新市場に拡大する

ほとんどの企業は、1.市場浸透、2.新商品拡大、3.新市場拡大という戦略を組み
合わせ、成長戦略に取り組んでいます。

なぜなら、4.多角化戦略は新たな商品で未知の市場に挑むためもっともリスクが
高い戦略だからです。

次号では、第二創業と事業拡大マトリクスの関連性からご説明していきます。

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第二創業と経営戦略 – 1(2017.11.14)

第二創業と経営戦略 – 1

第二創業とは、経営者が変わり先代から引き継いだ事業の業務転換をし、これ
までとは別の分野に進出することを指します。

後継者だけでなく、現在の経営者が新たな分野に挑戦することも第二創業といえ
ますが、現実には経営者の高齢化といった事情もあり、若い世代が引き継いだ時
に成長戦略として第二創業が行われるのが一般的です。

事業の成長戦略を考えるとき、よく使われるのがアンゾフ*1の事業拡大マトリ
クスです。

http://dp39139228.lolipop.jp/mm/dai2sogyos.jpg

別の分野に進出するといっても、既存事業とのシナジー(相乗効果)を生かして
成長を考える必要があります。

次号では、事業拡大マトリクスの詳細をご説明していきます。

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戦略的な事業承継 – 3(2017.9.26)

戦略的な事業承継 – 3

今回も引き続き、戦略的な事業承継についてご説明いたします。

事業承継の手段の一つとして、事業引き継ぎ(M&A)という手法が見直されてい
ます。

後継者不在などで事業の引継ぎを検討する中小企業・小規模企業にとっては有効
な手段であり、「産活法」*1 にもとづき青森県にも設置されている「事業引継
ぎ支援センター」*2 は、無料で相談に応じてくれます。

大いにに利用すべきですが、その前に「われわれのミッションはなにか」という
本質を戦略的に考えることが必要ではないでしょうか。
(戦略は、わかりやすく言えば根本療法。引継ぎ支援センターは対処療法(当面
の課題)にも応じてくれます。)

事業承継のために、中期経営計画を後継者候補と一緒に作成することをおすす
めします。

経営計画の前提には、ミッションがあり、それを実現するためにビジョン(目標)
が設定され、そのビジョンを実現のためにどんなやり方をするのか、それが戦略
です。事業承継も戦略的に取り組みましょう。

*1 産活法 / 産業活力の再生及び産業活動の革新に関する特別措置法
*2 青森県事業引継ぎ支援センター
http://www.21aomori.or.jp/2707hikitsugi.html
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     ~~~ 「 軍師の会 青森大会 」のお知らせ ~~~

「軍師の会・青森大会」を下記日程にて開催いたします!
皆様のご参加、心よりお待ちしております。

期日: 平成29年10月6日(金)~10月8日(日)
 【Aコース】秋田(RINGSグループ)・「未来会計セミナー」と「軍師の会」
 【Bコース】戦略ナビ実践研修と「軍師の会」

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