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「捨てられる銀行」 橋本 卓典著 ① 

講談社現代新書(2016年5月刊)

「捨てられる銀行」 橋本 卓典著  2001年、この時期に自動車関連対策室が立ち上げられた。地元広島で同じくバブル崩壊が進み、1996年に米フォードの傘下に入ったマツダに部品供給する地元サプライヤーをどう支えるのか、マツダの車作りに必要不可欠なサプライヤーをどう支えるのか、マツダのクリマづくりに必要不可欠なサプライヤーでなければ、フォードによって切られるかもしれない事態に対処しなければならなかった。事業内容や技術力を評価し、支援の判断ができないか。不良債権処理の暴風の真っただ中、対策室は時代の流れに逆らうかのような試練に立ち向かっていた。
 リストラ案の策定という形でしか企画の手腕を発揮できず忸怩たる思いの日下にとって対策室の動きは、強く印象に残った。日下は後に、取引先を財務諸表のみで評価するのではなく、数字に表れない技術や顧客基盤、組織力等で見極める「定性分析」のモデルを開発することになる。その原点はここにあった。
(第2章 改革に燃える3人 P84「バブル崩壊とマツダ」 P89「しまなみサービス設立」)

この本は、ベストセラーになっています。「事業性評価」について金融庁が理解を示した経緯が詳細にかかれています。P47「マツダ復活のカゲに広島銀行の事業性評価」という項がそれではないでしょうか。「不良債権処理に追い立てられていた当時の広島銀行は、財務面でこれらのサプライヤーを評価し、融資の審査を実行していた。しかし、それでは、取引を打ち切らなければならないサプライヤーが生じてしまう事態が発生したのだ。広島銀行としては財務内容を見極めて「正しい」判断をしているつもりが、広島の基幹産業であるマツダを苦しめることになるという本末転倒の自己矛盾に陥てしまっていた」。
金融庁が、地域再生のため大改革を目指している経緯や、すでに取り組んでいる事例として、稚内信用金庫・北国銀行・きらやか銀行・北都銀行がビジネスモデルとして取り上げられていますが、私がこの本で注目したのは、森長官が、広島銀行から金融庁の地域金融企画室長に抜擢された、日下智晴氏(54)です。
日下氏の経歴等は、P82に記載がありますが。地元活性化を志し広島銀行に入り、地域のために取り組んできたことが、金融庁の大改革につながっている。という事実です。イノベーションは「個人的頑張り」から「組織活動へ」という事例ではないでしょうか。

『日本M&Aセンター創業者分林保弘の「仕組み経営で勝つ」』 村田博文 著

財界研究所(2015年11月 発行)

『日本M&Aセンター創業者分林保弘の「仕組み経営で勝つ」』 村田博文 著外部との接点を「組織化」する
日本M&Aセンターは現在、全国の600人の税理士・公認会計士などの会計事務所を理事会員とする「日本M&A協会」という組織を運営している。日本M&A協会はもともと、設立するときに全国の整理し・公認会計士からの出資によってできた会社だ。
組織づくり、そしてその仕組みづくり・・・これが分林のベースになっている。たとえば、企業が特売会やセミナーを開催したとしても、1回限りでは、せっかくそこに集まってくれたお客さんとはもう二度と会うことができない。会社の存続にとって必要なものは「継続性」である。
お客さんとなる人たち、あるいはお客さんを呼んできてくれる人たちとの関係をいかに継続させるか。そのためには、その人たちと「組織」をつくることが重要である。組織することで、その仕事に初めて継続性が生まれる。
これは、日本オリベッティ時代に、コンピューター・システムの営業をしていた時に体得した知恵であり、法則である。(P.160)

日本M&Aセンターは、会社設立から15年後の2006年10月に東証マザーズに上場、そして07年12月には東証1部にスピード上場を果たしています。私も、日本M&A協会の会員になっている関係から、分林会長とは、何度かお話をさせていただきました。今回の書籍は、分林会長の原点になっていることが良くわかり、ますますファンになりました。P4に経営者として最も大事なことが書いてあります。
①企業を上手につくりあげ、事業を構想する力
②そのつくりあげた事業を実行していく力、投資などを展開していくうえでの資金の使い方に関しての適格な判断力。この実行力と判断力は、経営者にとって最も大事な要素である。
③最後に、経営者はいかによいパートナーと仕事をしていくかが重要な要素。世界で成功している会社も同じで、ハーバードビジネススクールでもこのことを最も大事なことと教えている。
構想力、判断力、実行力そして良いパートナーと組む、これが経営者としての成功の条件と教えてもらいました。

「間違いだらけのビジネス戦略」ビジネス評論家 山田修著

㈱クロスメデアパブリック発行 2015年11月

「間違いだらけのビジネス戦略」ビジネス評論家 山田修著平均年収1253万円で報酬青天井。
利益率50%・・・あの“黒子”企業、卓越の秘密

○M&A増加の背景に後継者不足問題
競合するレコフの調査によれば、日本におけるM&A件数は06年に約2700件とピ-クをつけた後、08年のリーマン・ショックで停滞したが、11年を底として急速に回復してきている。14年位は約2300件まで回復し、日本M&Aセンターの主セグメントとなっている「In-In(国内企業同士のディール)」も総計1500件を超えた。
中堅、中小企業のM&Aが増えてきた背景には、創業経営者やオーナー経営者の高齢化と後継者不足がある。子息や同族が経営承継してくれればいいが、そうでない場合、つまり従業員経営者を求める場合にネックとなるのが、資本承継と金融機関に対する信用保証である。創業経営者が数十億円を限度とした個人保証を銀行に入れているような場合、従業員携絵者ではそれにとても対応できない。社員としての退職金では数千万円を詰めるのがせいぜいだろう。後継者を確保できず、黒字廃業などが多数みられるようになってきている。

○賢い戦略的な一手
そこで売却先の発掘がM&A会社のKSF(キー・サクセス・ファクター:主要成功要因)となるわけだが、日本M&Aセンターはここでも周到な手を打っている。12年に日本M&A協会を立ち上げ、全国の有力会計事務所・税理士事務所との提携ルートを作ったのだ。前述の「スモールキャップ」や「ミドルキャップ」をくまなく抑えているのが各地域の会計事務所や税理士事務所だ。これらとのネットワークを確保したのは、戦略的にとても賢い一手だ。(P.179)

山田修先生は、戦略指導の拠点として「経営者ブートキャンプ」を開催しています。私は2014年に参加しました。先生にはそれ依頼、親身に指導いただいています。「いい経営者を育てたい」それが私の願いだ、とおっしゃっておられました。
今回の書籍は、大手ニュースサイト「ビジネスジャーナル」で連載したものを抜粋、まとめて本にしたものです。大塚家具、マック、スタバ・・・等超ビック企業の戦略を辛口で評価しています。日本M&Aについては、「戦略的にとても賢い一手だ」と評価しておられたので、あえて本日の1ページに載せました。先生に指導いただいた、戦略策定技法「戦略カードとシナリオライテング技法」はこれからも実践的に使い、理解を深めていきたいと考えています。

「EXCEL 売上データ分析【ビジテク】」株式会社APMコンサルティング著

翔泳社 2013年12月9日

「EXCEL 売上データ分析【ビジテク】」株式会社APMコンサルティング著重要なデータは売上実績データにある
売上分析をするには、いろいろな外部環境データ(市場全体のデータ、ライバル商品のデータ、消費者のデータ等)を収集し、分析する必要があり、外部データがないと売上分析はできないと考えがちです。しかし、一番重要ナデータは自社商品の過去の売上実績データの中にあります。
過去の売上の変化の分析こそ、将来の売上を読み取る最も重要な作業です。いくら他社の商品データを分析しても、その売上高の背景にある関連データすべてを入手することは不可能です。つまり商品の販売に関する営業体制、販売促進の仕組み、販売チャネルについて詳細なデータを収集することはできません。しかし、他社の商品売上実績デデータと自社の売上実績データを比較し、他社の売上が自社の売上にどんな影響を与えているのか、どんな関連性があるかを見るという視点にたてば、意味があります。(P.12)

過去のデータをもとに分析予測しても全く意味がない。と決めつけていましが、この本でExcelの勉強を始めてから、180度考え方が変わりました。増販増客も大事ですが、売上実績データから来期の販売計画をたてることにより、とるべき戦略や戦術が見えてきます。
Excelの使い方、分析の仕方もわからず、たかをくくっていた自分が恥ずかしくなりました。これからExcelに挑戦して、どこまでできるか・・・全く自信がありません。しかし、「取り組まなければならない」と自分に言い聞かせています。半年後が楽しみです。湯澤さんに教えていただいた「Never never never give up」です。

「ある日突然40億円の借金を背負う-それでも人生は何とかなる」湯澤剛(ゆさわつよし)著

PHP研究所 2015年8月6日

「ある日突然40億円の借金を背負う-それでも人生は何とかなる」湯澤剛(ゆさわつよし)著何が増えても、日数だけは確実に減っていく
 この5年のために、1827日分の≪日めくりカレンダー≫を作った。妻にも手伝ってもらい、手作りで完成した。そしてそれを、寝室に置いた。
「今日も会社は潰れなかった」「今日もなんとか乗り切った」「自分も会社も。まだ生きている・・・」そう思いながら、就寝前にカレンダーを1枚めくることで、明日への思いを強く保つことができた。
(6行略)
なぜ「5年だったのか」については、明確な理由はない。
多くの会社は事業承継をしてから5年以内に倒産しているという話は聞いていたので、とにかく5年やれば何らかの結論は出るだろうという程度だった。
(P.104)

2015年10月3日(土)(中小企業家同友会の講師で来青された翌日→講演には都合で参加できませんでした)、直接湯澤氏のお話を聞くことができました。人事をテーマにした、ミーティングだったので本には書けない、本音の話をお聞きすることができました。本にある「運命の言葉 Never never never give up」という言葉に勇気をいただきました。
今回、取り上げたかったのは「多くの会社は事業承継してから5年以内に倒産している」という言葉です。湯澤氏の本に「話を聞いていた」とあるので、その根拠を確認し、承継して、5年たってもつぶれない、経営の仕組みを伝えること。それが会計人としての使命と感じました。

「子や孫に読み聞かせたい論語」安岡定子著

幻冬舎 2011年10月5日

「子や孫に読み聞かせたい論語」安岡定子著志をもって生きる
師曰く
吾十有五にして学に志す。
三十にして立つ。
四十にして惑わず。
五十にして天明を知る。
六十にして耳従う。
七十にして心の欲する所に従えども、矩を超えず。

孔子先生はおっしゃった。「私は十五歳で学問に志し、三十で自立した。四十歳で物事の道理がわかり、心の迷いがなくなり、五十歳で天から与えられた自分の使命・運命について自覚した。六十歳でどんなことでもよく理解できるようになり、七十歳になり、自分の思いのままに行動しても、人の道を外れることがなくなった」
(P.30)

ピンチになった時、知人が、師曰く・・・という言葉をメールで送ってくれました。論語の勉強はしたことがありません。ずっときになっていて、長崎で孔子廟に行ったとき、この言葉と再び出会いました。それからわかりやすい論語の本はないかと探していたのですが、やっと見つかりました。子や孫に読み聞かせたいというタイトルに惹かれました(笑)。著者が、安岡正篤師の次男・正泰氏の長女です。バックにいれて、時々読み返すことにしました。

「ちいさくてもいちばんの会社」坂本光司&坂本光司研究室著

講談社2012年7月発刊

「なぜこの店では、テレビが、2倍の値段でもうれるのか?」でんかのヤマグチ代表取締役 山口勉過疎地の小規模スーパーで生まれた住民思いのおはぎ
株式会社さいち
宮城県仙台市の中心部から車で40分ほど走った秋保温泉入口に、小さな食品スーパー。
□きっかけと道程
 手作りおはぎの販売は、惣菜づくりの一環として八一年(昭和56年)から細々とスタートしました。おはぎを作るきっかけは、地元の顧客から「東京に嫁にいった娘が孫を連れて帰ってくるので、昔食べていたおはぎを孫たちにも食べさせてあげたいが、どうしてもうまくつくれない」と相談を受けたことでした。何とかお店を盛り上げたいと考えていたときでもあり、チャレンジすることにしました。
 奥さんである専務の悪戦苦闘が始まりました。「二個も三個も食べたくなるものを」「お腹がすいているときは何個でも食べられるものを」と約一か月間、ほぼ不眠不休で作っては捨て、つくっては捨ての繰り返しで作り上げた味なのです。

「日本でいちばん大切にしたい会社」(あさ出版)の著者坂本光司教授の本です。「さいち」はNHKのプロフェッショナルの技で初めて知りました。「さいち」の代表的な特徴は、当店で販売している大半の商品が手作りの自家製品ということや、惣菜部門の比率が一般のスーパーと比較して、極めて高いことです。(P153)と書いてあります。小規模でも生き残れる秘訣がここにあります。顧客の求めるものを提供するために、「あきらめずチャレンジする!」大事なことを教えてもらいました。いつか行ってみたいと思いました。

「なぜこの店では、テレビが、2倍の値段でもうれるのか?」でんかのヤマグチ代表取締役 山口勉 (2)

日経BP社 2013年2月発行

「なぜこの店では、テレビが、2倍の値段でもうれるのか?」でんかのヤマグチ代表取締役 山口勉月次では遅すぎる
「日次決算」で当たり前
□今では「粗利39.8%」になりました
 量販店に負けないために、安売りはしない。あえて逆に「高売り」する。そう心に決めた私が切実に知りたくなったのが、日々の活動で、どれだけ利益がでているかでした。
 それまでは業績を月次で管理していましたが、特に問題はありませんでした。しかし「高売り」作戦を実施するにあたって、月次管理ではあまりにも遅すぎると思いました。
 高売りを始めた途端、次ぎの日から全く売れなくなるのではないか。正直に言って、そんな心配がありました。どれだけ高くしたら、どれぐらい売上が落ちるのか。毎日数字を確かめたいと思ったのです。
 この「高売り」は1996年当時の25%から、10年がかりで35%に引き上げる作戦です。当然、一朝一夕にはいくわけがありません。日次管理に切り替えたのは、こうした理由からでした。この日時管理を私は「日次決算」と名付けました。ヤマグチでは毎日が決算日、そんな気持ちから命名したのです。

日次決算の経営資料は、①担当者別売上リスト、②担当者別粗利グラフ、③商品別売り上げリスト、④商品別粗利グラフ、⑤販売先別売上リストの5つの資料です。特徴的なのは、「売上」とは販売額ではなく、「粗利益額」と定義していることです。そして本には、各資料のチェックと判断の基準までが書いてあります。毎日見ることにより、問題点がすぐわかり、異変を感じたらすぎ手を打つことができるようにしてあります。

「なぜこの店では、テレビが、2倍の値段でもうれるのか?」でんかのヤマグチ代表取締役 山口勉

日経BP社 2013年2月発行

「なぜこの店では、テレビが、2倍の値段でもうれるのか?」でんかのヤマグチ代表取締役 山口勉「でんかのヤマグチ」は、東京都町田市にある小さな家電販売店です。
この地で私は48年間、商売を続けてきました。かつてバブル経済のころに複数の店を出したこともありますが、今は町田市郊外の1店舗崖です。2012年3月期の売上高は12億4千万円。最終利益は3000万円ほどです。ごく一般的な零細企業と言っていいかもしれません。
社員は40人ほど、そのうち、15人ほどが訪問販売の営業担当員です。この社員たちは、お客様の自宅を定期的に訪問し、テレビや冷蔵庫、エアコンといった家電を売っています。店舗はスタッフ8人。修理部門の社員が4人、残りが総務・経理等本社の社員です。創業以来、「お客様は待っていても店には来てくれない」と、訪問営業に力をいれてきました。訪問営業と店舗営業の売上比率は65対35になります。
一見、何の変哲もない町の電気店に注目いただいているのは、「このデフレ時代に、安売り競争をせずに高い値段で商品を売っているのもかかわらず、生き残っている電気店があるという点でしょうか。
しかも、東京・町田はヨドバシカメラ、ヤマダ電機等が密集する家電激戦区です。価格競争で抜きん出た、これらの大手を無効に回して、なぜ小さな店が生き残れるのか?

私は、40年前SANYO電気の販売会社に勤めていた経験があります。当時は、「サンヨウ薔薇チェーン」という名称で販売店を系列化し、商品、販売促進、経営情報を提供するという仕組みで、メーカーが販売店の経営状況を把握するという仕組みがとられていました。今は、量販店の台頭で系列店が姿を消し、メーカーの存在すら危うくなっています。その時代に「でんかのヤマグチ」は「もう安売りはしない」という独自の戦略で勝ち残っています。

「ザ・ビジョン」進むべき道は見えているか ケン・ブランチャード&ジェシー・ストナー著

ダイヤモンド社刊 2004年1月発行

「ザ・ビジョン」進むべき道は見えているか ケン・ブランチャード&ジェシー・ストナー著ビジョンがあるから集中できる。ビジョンがあるから進む方向がわかる。ビジョンがあるから全力で頑張れる。ビジョンがあるから「全速前進!」で進めるのだ。「全速前進-(Full steam ahead!)」とは蒸気船が走っていた時代の言葉で、大型船が前回で航行することを意味する。現代では、その意味は少し違ってきている。すなわち目的がはっきりしていて、そのことに確信があって迷いがなく、しかもそれを実現できる自信にあふれていて、どんな障害があっても断固として進んでいける状態のことだ。

この時代だからこそ、明確なビジョンが必要!
自分自身を知り
何を基準にして
どの方向に進めばいいか
リーダーとして、メンバーが共鳴する「説得力あるビジョン」を生み出し、常に先へ、先へと進まなければならない。メンバーが納得しないビジョンは、リダーの自己満足に過ぎないことに、改めて気づきました。