今日の1ページ

「買物難民を救え!移動スーパーとくし丸の挑戦」村上稔著

緑風出版 2014年7月 初版発行

「買物難民を救え!移動スーパーとくし丸の挑戦」村上稔著(P.118 地域密着人口「増」の時代)
 これからの経済を考えるうえで、「欠かせない」一番大きな視点は、やはりかつてない少子高齢化と、それに伴う人口減少の到来でしょう。
 (中略)
しかし、人口増加は2010年の一億二八〇六万人でピークを迎え、ついには人口減少の社会に入りました。これから消費委人口という全体のパイは小さくなっていきます。「成長神話」という言葉が言われますが、こういう時代の到来を受けて、今までと同じような経済成長を前提とする経営計画や、それを遂行する責務を負う人たちは、時を経ずして行き詰まり、破たんするのが目に見えているのではないでしょうか。
やはりこれからは、闇雲に右肩上がりの成長を追いかけるのではなく、持続可能性・・・横文字で「サステナビリティ」を第一に考えた経済を、官民ともに国家目標として創っていかなければならない時代になっているのだと思います。
そんな時代の中でニュービジネスは、どういうマーケットに対してターゲットを見据えて行けばいいのでしょうか。
千葉大学教授の広井良典さんは、著書「人口減少社会という希望」の中で、これからは「地域密着人口」が増えていく時代であると指摘しています。
広井さんによると、「地域密着人口」とは、一言でいえば高齢者と子供です。高齢者とは一般的に六五歳以上を指しますが、ようするにその年齢は、会社を退職して、昔でいえば「隠居」をする年齢ということです。それまでは「就業人口」と言われるように、彼らの生活は家と会社の行き来を日常として「地域」との関係は希薄でした。
地域は彼らにいとって、「寝に帰る所」で、そこで消費をしたり、文化的な活動をしたり、コミュニティに関わったり、という場所ではなかったのです。
ところが、退職後はその行き来が必要な気なるので、生活圏は「地域密着型」へと移行していくだろうというのです。買物や外食、また病院や散髪等にしても、自分の家の近くで済ませるという人が増えてくるという予測です。

「買物弱者」でAmazonを検索して見つけました。この本は、長く市会議員だった著者が、新たなビジネスとして仲間と始めた、「移動スーパーとくし丸」の奮戦記です。環境・貧困などの社会的問題の解決を図るための取組を持続可能な事業として展開する、という意味のソーシャルビジネスという言葉に興味を持ちました。移動スーパーとコミュニテイ(地域住民が生活している場所)を組み合わせ、何か新たなアイデアが生まれそうです。

「スコアをつければ組織は動く」チャールズ・A・クーンライト、リーベンソン著(2)

ダイレクト出版株式会社 2017年4月 発行

「スコアをつければ組織は動く」チャールズ・A・クーンライト、リーベンソン著(P.112参加者すべてが勝者になれる機会を作る)
 毎年、アメリカでは大規模なマラソン大会が多数、開催されている。大都市はどこでも、この42.195キロの耐久テストを主催し、それ以外の都市や町でも大会が行われる。マラソンはあらゆる年齢、職業の人を引き付ける。
 だが、男子の最高記録保持者となれるのも、女子の最高記録保持者となれるのも、この何十万、何百万という人の中の1人だけである。それなのになぜこうもマラソンの任期は高いのか?各大会に出場する人の99.9%が1位になれない協議が、なぜアピールするのか?
 その理由はここにある。マラソンでは会うべてが勝者になれるのだ。出場者全員が1位になることはできないが、全員が勝者になりことはできる。マラソンでは、人類の最も古い物差しを使って評価することが可能である。つまり、以前より進歩したかどうかを尺度にすればよいのだ。
 マラソンランナーは人との比較ではなく、“自分自身を基準に”パフォーマンスの測定をする。タイムが縮まれば……例え1秒でも……勝利である。毎年2万5000人以上が参加するニューヨークシティマラソンでは、2万5000人の勝者が誕生するかもしれない。勝者が2万5000人素晴らしいことである。
 あなたの会社、組織、家族はどうだろう?マラソンのような運営がされているだろうか?勝者の数を最大にするようなスコアキーピングとフィードバックのシステムが確立しているだろうか?大多数の人が進歩、成功、そして勝利する機会を与えられているだろうか?あなたの組織は多数の従業員の勝利を受け入れる体制にあるだろうか?

 「単なる測定」の代表…「平均」を基準に、授業員、つまりプレーヤーをランクづけする統計的手法、これは学校時代の評価方法と同じで融通の聞かない評価方法と言い切っています。そして、ゴルフのハンディを例に、私たちに必要なのは、まだ平均には達しない者の、この1年の実績の伸びが最大の人を見つけ出してたたえることである。だがそれにはまず、勝者の数を最大にするシステムを導入しなければならない」とP129で述べています。
みんなが勝者になれるマラソンランナーのような人事の仕組みができれば素晴らしいと思います。2割の優秀な社員を目標にしたフィードバックの仕組みから、もっと踏み込んで、「自分の“目標”基準に照らして、勝っているのか負けているのかを常にチェックできる」システムにすべきでしょうか…。
 連休で熟読することが目標でしたが、読みながら反省することが多く、前にすすみませんでした。

「スコアをつければ組織は動く」チャールズ・A・クーンライト、リーベンソン著

ダイレクト出版株式会社 2017年4月 発行

「スコアをつければ組織は動く」チャールズ・A・クーンライト、リーベンソン著プレースるように働こう!(本の見出しから)
会社の親睦会でバレーボールをするとき
同僚10人は一瞬のうちに結束を固め
目標に向かって一致団結する
ところが、その10人が職場に戻るや
そのまとまりは全く見られなくなってしまう。
これはなぜなのか?
私たちは、やる気の湧くもの、
目標が明確なもの、
進捗の度合いが示されるものに
動かされる興味があるのだ

鍵はスコアキーピングにある
しかし、企業の従来の測定では、
ネガティブな面に注目するばかりで、
逆に意欲を喪失させてしまう。
これを「スコアキーピング」に変えたとき、
真の「測定にもとづいたマネジメント」がスタートする。
スコアをつけることではなく、
いかにしてスコアをつけるかが重要なのだ。

本書の紹介する手法は、
スポーツで使われる測定手法を職場に応用するものだ。
これまで何千社もの企業がこのシステムを採用後、
大幅に生産性を向上させ、職場環境を改善し、
志気を高めることができた。
効果的なスコアキーピングの仕組みと職場を
理解して実践すれば、全社の環境、管理スタイル
目標の大小に関係なく、
生産性、収益性が向上するだろう

 「なぜ、このシンプルなシステムは、やる気のない従業員をモチベーションの高い人間に生まれ変わらせるのか?」という本の帯の言葉のも惹かれました。
私は、以前学んだ「成長支援制度」とバランス・スコアカードを使った経営手法を融合させたいと考え、取り組んでいます。「成長支援制度」のカギは、目標面接とフィードバックの仕組みにあると理解しているのですが、経営戦略との関連付けを前進させることができず、それが「壁」になっています。効果的なスコアキーピングの仕組みがあり、やる気のない社員のモチベーションを上げることができるとすれば…魔法の杖と同じです。5月の連休はこの本を熟読することに決めました。中小企業等経営強化法に関連する税制措置がテーマでしたが、それは勤務時間内?します。

『残念な経営者・誇れる経営者』山田修(著)

株式会社ぱる出版 2017年4月 発行

『残念な経営者・誇れる経営者』山田修(著)本の表紙からです。
2016年の「経営者残念大賞」ランクの基準は、
◎業績を大きく落とした企業・社長
◎成長機会を逃した企業・社長
◎企業価値を大きく毀損した企業・社長
◎危機的状況を傍観し窮地に追いやってしまった企業・社長
◎経営者としての倫理にもとった企業・社長
◎社会に大きな損害やリスク・不安を与え強く指弾された企業・社長
・・・・などなど、大物が揃った。

その一方で、逆に輝きを放つ企業・経営者もいる
本書は、残念な経営者のどこがどう間違っていたのか、
また、戦略的で注目される経営者の見習いたいポイントなどを、
ビジネス評論家の第一人者が、日本の経営者22人を
忌憚なく分析評価した書。

今回は、本の宣伝です。お世話になっている山田修先生が新刊書籍を刊行されました。山田修先生は、20年以上にわたり外資系4社及び日系2社で社長を歴任し、不調業績をすべて回復させ「企業再生経営者」と評されてきました。2016年に話題となった企業とその経営者22社・22名を取り上げ、忌憚のない評価をしています。経営戦略を考える参考になります。
山田修先生が運営してる「リーダーズブートキャンプ」の案内もありました。
第3期を8月から次のように開催することとしました。
http://senryaku.p1.bindsite.jp/pg191.html
参加候補の方には、是非下記の6月8日(木)あるいは6月13日(火)の特別講演会(LBC第3期説明会つき)に申し込まれるよう、ご案内ください(説明会に申し込まなくてもLBCには申し込めますが)。
http://senryaku.p1.bindsite.jp/pg192.html
軍師の会からの紹介であれば、参加費の割引もしていただけるとのことです。
主任講師:山田 修 特別講師:新 将命、箱田 忠昭
の三大講師がそろい踏みです。
軍師の会では、以前、戦略カードを使い、自社・自部門の戦略を立案・発表するという研修をやり、分かりやすいと好評でした。

『㊙人脈活用術』ボブ・バーグ

ダイレクト出版株式会社 2015年8月 発行

『㊙人脈活用術』ボブ・バーグ ここで、紹介の連載システムの土台であり、根幹を成す法則を紹介しよう。もちろん、私の発案ではなく、誕生は山や川のように古い。きちんとした根拠を持つ、普遍の法則である。その法則とはこうだ。

他の条件のすべてが同じなら、人は知り、気に入り、知っている相手に仕事や“紹介”を回す。
 
 これがネットワーキングの黄金律、いや白金律だ。言い換えるなら、商品そのものの値段、ノウハウなど、購入に判断材料となる要素に大差がない場合、買ってもらえる。または買いそうな人を紹介してもらえるのは、その場合、買ってもらえ、または買いそうな人を紹介してもらえるのは、その見込み客や紹介元の“気持ちをつかんだ”人間なのだ。
 本書の一番のテーマと目的は、知り、気に入り、信用している関係の作り方を紹介することにある。
 さらに本書では、そこから話をもう一歩先へ進める。関係を作った人の中に、「あなたに成功して“欲しい”」「あなたの新しい仕事の関係を“手伝いたい”」という気持ちを呼び起こすのだ。実は、彼らを「あなた専属の歩く広告塔」にする。これはそんなに難しい目標ではない。
 今日のハイテク世界では、長く売れるつながりが欠かせない。ハイテク化が進むほど、つながりの重要性は増す。人はそういった影の仕事を望み、選ぶ。言ってみれば、ハイテク化が進むほど、ソフトタッチ、つまり“個人的なつながりが物をいう”人対人の関係こそが、いまのセールスを支配する方法なのだ。今、その傾向はかってないほど顕著になっている。ほかの条件が同じなら、人は知り、気に入り、信用している相手に仕事や紹介を回す。
(P.21 ネットワーキングの黄金律)

 この本は、ビジネス洋書のダイレクト出版から紹介がありました。P.381には「人生で最も美しい応報の1つ、それは、誰かを心から助けようとすれば、必ず自分も助かるという法則だ。(ラルフ・ワルド・エマーソン)」という言葉も書いてありました。私は、宮城谷昌光の歴史小説「孟嘗君」にでてくる中国最大の商人白圭の言葉「助けるものは、助けられるものによって、幸せになれる」を大事にしていますが、全く同じ意味です。
紹介の連鎖が永遠に続く
日々の出会いを売り上げにつなげる
ネットワーキングの黄金律
という見出しにひかれて読みだしたのですが、ネットワーキングとは、「他の条件のすべてが同じなら、人は知り、気に入り、知っている相手に仕事や“紹介”を回す。」という法則を理解し、お互いに利益のあるギブ・アンド・テイクのウィン・ウィンの関係を構築することだとわかりました。この本も何度も読み直すことになりそうです。

『ワクワク会議』堀公俊著

日本経済新聞出版社 2009年12月16日発行

『ワクワク会議』堀公俊著 皆さんも「私って、同じ失敗を何回繰り返しているだろうか」と自分が嫌になった経験があると思います。何回も同じミスを繰り返す、同じタイプの人を好きのなってはフラれる。いつも同じことをやって、相手を怒らせる…そんな経験です。
 私だってそうです。先に先にと物事を考えるタイプで、一人で空回りをしたり、周りを振り回してしむことが、よくあります。みんながついてこれなくなって、こっちがキレちゃったこともあります。さすがに、仕事では、ある程度のゴマカシが利くようになりましたが、家庭では…。

 これって“経験”が“学習”に結びついていないんですね。

 ヒトは経験から学ぶ動物です。特に大人はそう。豊富な経験をもとに、自分の知識やスキルを再度構成していく、それが、大人の学習です。そのためには、一人で内省するだけではなく、他者との相互作用の中で、経験を意味づける必要があります。
 そのために欠かせないのが振り返りです。
 振り返りは、単なるダメ出しでも、反省会でも、責任追及の場でもありません。経験のなかから学んだことを明らかにして、次に向けての一歩を踏み出す行為です。
 経験と学習を結び付ける過程で、ホンネを出し合い、互いの知恵を交換し、新たなチーム作りに向けて意識を合わせる。それが振り返りです。
(P68 なぜ同じ過ちを何度も繰り返すのか)

 著者の「堀 公俊(ほりみきとし)」は、有志と日本ファシリテーション協会を設立し、初代会長に就任された方です。“ファシリテーション”という言葉をはじめて知り、日経ビジネスオンラインの「ファシリテーション入門」という講座を受けた時の講師でした。その後、トップダウンの経営計画をボトムアップにするには、ファシリテーションが必要と気づき、著者の本を何冊も買いました。熟読していれば、もう少し進歩していたのですが、ほとんどが斜め読み…。今、反省しています。
 最近、会議をやったり、支援する機会が多いのですが「ホンネを出し合い、互いの知恵を交換する」という領域まで達していません。この本を読んだとき、付箋してあった上記の部分を読み直し、経験が学習に結びつくまで“振り返りをテーマ”に頑張ろう!と思いました。

「飲食店の集客戦略」高橋憲行著

企画塾出版(2015年4月発行)

「飲食店の集客戦略」高橋憲行著 以前(高度成長期)は、開店すれば来店されて注文が増えるという時代がありました。しかし、現在は同じよなメニューや業態の「供給過多」、「情報過多」によって、「顧客が来店し、注文に至る距離」が長くなっているのが現状です。
 そこでお勧めなのが、CTPTマーケティングです。CTPTマーケティングとは、コンセプト、ターゲット、プロセス、ツールの4つのキーワードの頭文字をとっています。
 コンセプトはお店にサービスやメニューを指します。ターゲットは、既存客や新規客、見込み客を指します。プロセスは、ターゲットにお店委のメニュー・サービスを認知させてから注文をいただくまでの関係づくりの段取りを指します。ツールは、その中で使うツールやイベント、また会話の内容等をさす場合もあります。
 そして、このCTPTマーケティングの最終目標は、1回限りのお火薬様ではなく、何度も来ていただき、新規客を同伴していただけるお店のファンを増やし、永続的な増販増客の仕組みを作ることです。(CTPTマーケティングとは P4)

 先週、企画塾の月例会でweb軍師を使い、関与先を指導してきた事例を発表させていただきました。
4年前、当社の社員が企画塾(MP講座)で学んだことを実践し、あるお店を指導して、見事に黒字化できました。CTPTは儲けの仕組み(ビジネスモデル)です。今回は、社員の頑張りで、お客様に喜んでいただけましたが、今後も黒字を続けていくためには、ビジネスモデルを業務のシステムとして習慣にすることが必要です。料金をいただいて、web軍師でモニタリングを続け、PDCAを習慣化し、業務システムにすることは可能ですが、現場で実行するのはお店の従業員です。平均年齢が上がり、モチベーションが下がったら赤字に戻ってしまいます。今回はその可能性のある事例でした。
Web軍師のベースになっている、バランス・スコアカードには短期の戦略と長期の戦略のバランスをとるという役割があります。CTPTを仕組みとして定着させるとともに、長期的な「継続」という視点で人材育成と組織づくりの提案を進める必要があることに気づきました。
この本には、極め付けの15の成功事例が載っています。管理会計で意思決定支援中心の業務から、マーケティングの領域へ一歩踏み出してみませんか。

『MBAのためのビジネスプランニング』小樽商科大学ビジネススクール[編]

同分社刊 平成24年1月30日改定版発行

『MBAのためのビジネスプランニング』小樽商科大学ビジネススクール[編]優れたビジネスアイデアや適切なビジネスコンセプトを設定できたとしても、事業の成功が約束されるわけではない。ビジネスアイデアやビジネスコンセプトを実現し、事業に安定的な収益をもたらす仕事としての仕組みやシステム、つまり優れたビジネスモデルが業務システムとして構築されなければ何もならない。ヤマト運輸が宅配便を創造することができたのも、金型の通信販売を行うミスミが「購買代理店」というコンセプトを実現できたのも、優れたビジネスモデルを業務システムとして構築できたからにほかならない。ビジネスモデルの構築は、課題や脅威をクリアするための戦略の立案から始まるビジネスプランニングの一連の作業の1つである。優れた戦略を立案するための高い創造力や発想力だけでなく、それを実際のシステムや制度として実現していく実行力が求められる最も困難な作業ともいえる。しかし、これをビジネスプランニングにおける一番の醍醐味であると感じている起業家も多い。(P63第3章ビジネスモデルを構築する)

私にはハードルが高い本です。ジュンク堂で購入したきっかけは、中小企業庁から、28年11月「事業別分野指針」・28年12月「経営力向上計画策定と活用」が発表され、国が事業別にビジネスモデルを示しているのでは・・・という勘違いからでした。国は、事業別分野指針で14業種の現状認識・課題、目標を示し、さらに小規模・中規模・中堅と規模に応じて取り組むべき項目を挙げています。内容を読み込んでみたら、業種別に外部環境の変化まで書いてありました。
 小売業の関与先の経営向上計画を作成するため、卸・小売業の指針を参考に得意のバランススコアカードの視点で戦略を考えてみました。小規模に該当する企業の経営状態の把握という分類に、①店舗毎に損益管理、②PDCAサイクルの徹底という二つのことが示されています。①と②が本でいうビジネスモデルを構築する要素と考えた場合、確かに今取り組むべき課題であり計画にもり込むべきことなのですが、「業務システム」としてまわさなければ実現できません。回すための課題も企業によって違います。
① と②が優れた戦略だとしても、それを実行するためのKPI(業績評価指標)
は個々の企業によって違います。さらに私達には、認定支援機関として「実現していく」実行力を支援する「役割」が求められています。本を読み、ビジネスモデルと業務システムについて考えることができました。

『ハーバード・ビジネスレビュー』2017年2月号

ダイヤモンド社刊

『ハーバード・ビジネスレビュー』2017年2月号P43 努力の質を高めるためにリーダーがすべきこと
「いい努力」はチームを伸ばす
P49 成果の違いを分ける努力の質
 「努力を続けることはよいことだ」と多くの日本人が思っている。そう教えられ、そういう文化の中で生きている。しかし、そこには誤解がある。単に「努力を「続ける」だけでは意味がない。正しくは、「努力を続けて成果を出すことは良いこと」である。努力の継続は、成果を出すというための方法であり、手段である。「努力の継続」自体がよいことと考えるのは、目的と手段を履き違えてしまっている。
 もちろん、多くの場合、成果を得るために努力が必要である。しかし、努力しても、成果を出せる人と、あまり出せない人がいる。この違いは、なんに起因するのだろうか。“能力の差”という面もあるが、もっと大きな要因がある。
(中略)
 成果を出せる人は努力に無駄がなく、成果を出せない人は無駄な努力ばかりしている。前者は「いい努力」を、後者は「悪い努力」をしているのだ。そして日本企業において、努力の質について考える人は少なく、たいがいの人が十分には考えていない。
図表「いい努力の7つのポイント
1、「成果」につながるもの
2.「目的」が明確なもの
3.「時間軸」を適格に意識しているもの
4.「生産性」が高いもの
5.「充実感」を伴うもの
6.「成長」を伴うもの
7.「成功パターン」が得られるもの
(中略)
この七つの項目を見れば、努力をするのであれば「悪い努力」より「いい努力」をしたいと思うだろう。しかし、実際には多くの人がたくさんの「悪い努力」をしているし、多くのリーダーは多くの場面でチームのメンバーに「悪い努力」をさせている。

このレポートの著者はHirokazu Yamanashi氏です。「私は25年間、マッキンゼー・アンド・カンパニーでコンサルタントとして働き、大企業を中心にいろいろな人の仕事ぶりを見てきた」と書いてあります。
5Sを徹底しPDCAを回すのにKPTの習慣をつけることに気づいたのですが、メンバーにも努力をさせる必要があります。「努力と能力の差とその要因」は大きなテーマです。今回のレポートは前半で、基本的な思考と行動を押さえ、後半で実践的マネジメントについて述べています。後半の内容は基本的な行動として「目的や課題を明確にして仕事に励む」こと、そして実践的マネジメントは「チーム全員が余裕を持てる手順、準備、訓練」という内容になっています。私にはすごくわかりやすいので、何度か読み直します。

「KPIで必ず成果を出す目標達成の技術」大工舎 宏、井田智絵(株式会社アットアットストリーム)著

日本マネジメントセンター刊(2016年1月第2刷)

「KPIで必ず成果を出す目標達成の技術」大工舎 宏、井田智絵(株式会社アットアットストリーム)著最後に、振り返り活動を怠るという点が挙げられます。KPIの設定は、PDCAにおける「P(Plan)」ですから、その後の「DCA」の活動が必要です。「DCA」のうち、アクションアイテムの実行管理は、日常おマネジメント活動として行われます。
日常業務では、当初想定したことができない。思ったような成果・効果が出ない、さらに、見込みが外れてその見直しが必要だというケースもあります。それら一連の活動状況と結果を一定期間ごとに振り返り振り返り、必要な見直しをしなければなりませんが、その活動を怠っているケースは多いものです。
振り返りをしないと、成果KPIの水準の妥当性、重要成功要因やプロセスKPIの妥当性などを見直す機会が持てません。これでは次年度も、そのまま現在の成果KPI・プロセスLPIそのものが実情とかい離したものになり、形骸化への道を進み始めることになります。振り返り活動こそが、KPIマネジメントを形骸化させないための最大の重要成功要因です。(P179 1・4 振り返り活動を行わない)

今年最後の「今日の1ページ」です。振り返って考えると、今年1年、KPIを追いかけてきたような気がします。
□戦略目標は間違っていない、成果KPIが達成できない
→それは、プロセスKPIの設定が違うから(見直す必要がある)
会議で上記に気づくような、振り返りをし、プロセスKPIの見直しをしている会社は何割あるでしょうか?私は、関与先の経営会議に同席し、その重要性に初めて気づきました。目標と実績の確認だけでは、その原因を究明できません。
本では、KPIマネジメントが形骸化するのは次の4つと述べています
① 結果だけを見てしまう
② リーダー・管理者が活用しない
③ アクションレベルへの落とし込みが不十分
④ 振り返り活動を行わない
納得です。そして、上記の4つをカバーするのがKPTと確信しました。
 Keep:よかったこと続けること
 Problem:困ったこと問題点
 Try:今後の活動で試したいこと
来年はKPIを回すため、KPTの達人を目指します(汗