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「利益が見える戦略MQ会計」 西 順一郎 編著

かんき出版2009年12月 第1刷発行

「BCG戦略コンセプト」競争優位の原則 水越豊著 (P.62 税務会計を中心に経営を考えると意思決定を誤る)
本当の問題点は、次の2点です。
・製造業では「コストダウン=利益アップ」が常識となっている。
・コストの意味を会計という一面でとらえ、しかも税務(税込)で拘束された原価計算の発想から、会計事務所が抜け切れていない。

「儲けるための会計」を考えた場合、コストダウンと利益アップは相反します。中小企業では、原価計算を手間とヒマかけて一生懸命に行っているのが実状です。実は、これが製造業においてこの先の経営をわかりにくくしている大きな原因の一つです。在庫を減らして利益を出そうとすると、逆にコスト(原価)が上がってしまうのです。
 「このままでは利益が出ない!」という警戒警報が、いまの会計システムにはありません。今の税法で拘束された原価計算の仕組みは、経営には使えないのです。
 経営では、「この製品をこの価格、この数量を販売している以上、絶対に儲かりません!」と言い切れるデータが必要なのです。その先どうするかは、経営者の意思決定です。

6月30日(金)~7月1日(土)の2日間、日本M&A主催の山形セミナーで税理士法人あさひ会計の見学会にいってきました。内容は、①業務管理ソフトの活用事例、②M&A業務の取組について、③MQ会計による実践利益管理、そして少しだけ(汗山形観光でした。実は、昨年の実践発表会にも遅れて参加し多くの気づきをいただいたのですが、その時はweb軍師とどうつなげるか…で頭がいっぱいでMQ会計の本質まで気づいていませんでした。二日目から参加し、初日の西先生と柴田先生の話を聞いてなかったのが原因でした。今回は、柴田先生自らの「MQ会計の基礎」講義、続いて「MQ会計による実践利益管理」という実例を聞くことができました。損益分岐点は1つではなくP(売価)、V(仕入値)、Q(数量)とF(固定費)の4つという意味が良く理解できました。本のP40には、決算書は過去会計で書く“死亡診断書である”という項もあります。そのまとめは、「利益が決まるのは決算でなく見積もりのとき」と書いてあります。
 事業領域→ビジョン→戦略というアプローチは大切ですが、MQ会計が進める「利益感度分析を活用して利益を上げる」その結果として、「社長が自分の想いを数値に置き換え、経営計画やシミュレーションを自分の頭の中で自由に考えられるようになること」それを徹底することの意味を納得しました。
柴田先生に、「MQ会計とweb軍師で利益を上げる戦略を習慣にすることを目指します。」と話したら、「そうだね!」と言ってくださり、その後の食事の時、乾杯の音頭を指名してもらったのですが、愚かな私は、そこで挨拶がうまく言えなかった…柴田先生の思いやりに改めて感謝!これからMQ会計に取り組みます。

『世界の一流36人「仕事の基本」』戸塚将隆著

講談社2017年2月発行

『世界の一流36人「仕事の基本」』戸塚将隆著「継続的に振り返り、自分がやり遂げたことと、これから改善すべきことを考え続けることが、唯一かつ最も大事なことだ」
 自分の日頃の活動を定期的に振り返り、達成事項を確認しつつ、改善点を洗いだすことの大切さを語っています。英語原文にあるfeedbackとは、他人にコメントをもらうことではなく、自分自身で振り返ることを意味しているのです。
2002年に創業したスペースX社は、わずか6年間という短い時間で、ロケットの打ち上げに成功します。しかし同社の6年間は、順風満帆とはほど遠い状態でした。
 予定されていた打ち上げ日を何度も延期せざるを得ず、ようやく実現した第1回の打ち上げは、もろくも失敗。その後も打ち上げるたびに失敗が続きます。宇宙開発はやはり民間企業ではできないという見方が大勢でした。しかし、マスク氏は、打ち上げ失敗のたびにポジティブなメッセージを発信し続けました。
 また、テスラ・モーターズの第1号EV車では、数多くの予約販売を受け付けたにもかかわらず発売予定日に納品をできませんでした。予定日から1年ほど遅れて、かろうじて二十数台の納品を実現しただけです。マスク氏は予約販売分の売上金額を購入者一人一人に個人保証する羽目に陥ります。しかし、このときもマスク氏の口からはポジティブな言葉が発せられました。
 当時の状況からすれば、マスク氏は非現実的な夢を声高に叫ぶホラ吹きと捉えられてもおかしくなかったでしょう。実際、この時期、スペースXもテスラも失敗するだろうという報道が多くなされています。
 ネガティブ思考に陥ってもおかしくなかった状況でも、マスク氏が常にポジティブなメッセージを周囲に発し続けることができたのは、振り返りの習慣を自らに課し、数々の失敗のなかに小さな成功を見いだし、自分を奮い立たせ、改善へのモチベーションを意識的に創りだしていたからではないでしょうか。
(P.76 とても重要なのは振り返りの習慣を持つことです
イ-ロン・マスク(テスラ・モーターズCEO)
P78失敗のなかに小さな成功を見いだす)

 この本は、タイトルと帯に書かれている「イチから学ぶ圧倒的成果の上げ方」をみて、中を読まず買ってしまいました。
 マスク氏は、ウィキペデアによるとオンラインコンテンツ出版ソフトを提供する会社を作り、コンパック社に買収され、3億7千万USドルの現金とストックオプションで3400万ドル(1ドル110円とすると約444億円)を手に入れ、その後次々と事業展開をしています。そのマスク氏の仕事の基本を著者が「継続的に振り返り、自分がやり遂げたことと、これから改善すべきことを考え続けることが、唯一かつ最も大事なことだ」と書いていることに興味を持ちました。(イーロン・マスク氏についての詳細はウィキペデアを参照してください)

『ハーバード・ビジネス・レビュー』2017年4月号

青春出版社 2007年1月10日 第1刷

『ハーバード・ビジネス・レビュー』2017年4月号 世のマーケターが今まさに知りたいテーマに斬り込んだのが、前号の『DIAMONDOハーバード・ビジネス・レビュー』(DHBR)の特集「顧客は何にお金を払うのか」であり、まさにお金を払って買いたいと思わせた。
 人が商品を購入するのは、片づけられていない「ジョブ」(問題)を解決するためであり、「ジョブ」の特定が極めて重要な起点であるという、C,M、クリステンセン教授のフレームワーク(P26)はその糸口となりえる。紙面の事例から思い浮んだのは、自社のビジネスをピープルビジネスと定義し、他のコーヒー店と一線を画したスターバックスだ。自社の価値を商品軸で定義すると、体力を消耗する価格競争に巻き込まれがちだ。One and only oneの「ジョブ」という競争軸を見出すことがイノベーションの源泉となりえる。
 時代を超えた価値あるコンテンツで読者に洞察を与えるのが、DHBRの魅力だが、特集テーマに関して議論が生まれ、読者を巻き込む仕掛けがあれば、より面白い。(この後の分は、省略させていただきました)(P144. 「前号(顧客は何にお金を払うのか)を読んで」
ライフネット生命保険常務取締役 中田華寿子)

 DHBRを取り上げたのは、二か月連続してタイトルにひかれたからです。
 3月号  顧客は何にお金を払うのか
 4月号  人材育成
 会計事務所は、今、確定申告の真っただ中。あと何年このビジネスモデルは続くのか…突然変わります。それもそんなに遠い話ではありません。今回、不思議なことに事業の申告の確定申告相談の飛び込みが何件かありました。こんなことはなかったので、なぜか考えてしまいました。
平成31年に消費税が10%になると、複数税率が採用され、インボイス方式の導入が必要になると言われています。そうなったら、事業の飛び込みには対応できません。消費税アップの前に、業界のビジネスモデルは劇的に変わってしまうと考えるべきです。複数税率になったら自書申告はできないので、今から税理士事務所に頼んだほうが得策…と事業者は考えたのではないでしょうか
変わるビジネスモデルにどう対応するのか、そのために人材育成をどうするのか…中田氏の読後感に「自社の価値を商品軸で定義すると、体力を消耗する価格競争に巻き込まれがちだ」とありますが、業界は、もうこのレベルではなくなっています。今からでも、もう遅いという危機感をもちました。

『ザ・チーム 日本の一番大きな問題を解く』斉藤ウイリアム浩幸著

日経BP社刊 2012年10月9日第1刷発行

『ザ・チーム 日本の一番大きな問題を解く』斉藤ウイリアム浩幸著日本にはチームがないという見方に最初に賛成してくれたのは、日本に住む外国人だった。「まさにそうだ」と。
 私がいうチームとは、オリンピックのサッカーなどと同じでもあり、違ってもいる。それは、異質な人間がある目標を実現するために熱意を持って助け合う組織のことだ。ここが見落とされている点なのだが、チームは単なる人の集まりであるグループとは違う。
 詳しい説明は後にするが、チームはイノベーションとアントレプレナーシップの土壌となる。失敗を恐れないでリスクを引き受ける精神は、チームから生まれる。チームの本質はお互いに助け合う。ヘルプしあう関係だ。今の日本には、ヘルプするという精神が欠けているように見える。個人が、あるいは組織が事故の利益を追求することばかりが目立ち、個人と個人、組織と組織が助け合って共通目的のために汗を流すという基盤が乏しい。そして、社会全体にチームという発想が希薄だ。
 日本は個人としては優秀だが、組織全体となると途端に馬鹿になると師匠の黒田清さん(元日本学術会議会長、国会の東京電力福島原子力発電所事故調査委員会委員長)もいっている。同感だ。(チームをつくり、まずヘルプから P.6)

この本は、何年だったか忘れてしまったのですが、日本M&A国際会議で著者の講演を聞いたときに買いました。著者は1971年ロサンゼルス生まれの日系二世。16歳でカルフォルニア大学ハーバード校に合格。同大学ロサンゼルス校医学部を卒業。テレビ会議システムで失敗した後、指紋認証など生体認証暗号システムの開発で成功。2004年会社をマイクロソフトに売却日本に拠点を移しています。
 講演の後、並んで名刺交換をお願いしたのですが、私のところで名刺が切れ、もらえませんでした。グループとチームの違いが気になり、書棚をみたら「個人主義化が進む日本、チームで鍛えるアメリカ」という帯が気になり、アンダーラインの部分だけを拾い読みしました。わかりやすいので、再読します。読んでわかったのですが、アンダーラインは簡単に引くべきではないと…いい本は、必ず再読する機会があります。以前読んだ時と、その後では「ここが大事」というのが違うということに気づきました。この本を読むと、本の紹介にあるように「世界レベルの日系人起業家が示す問題解決の極意」がわかります。

『経営は「実行」』ラリー・ポジディ、ラム・チャラン、チャールズ・パーク

高遠裕子訳 日本経済新聞社刊2007年6月第5刷

『経営は実行』ラリー・ポジディ、ラム・チャラン、チャールズ・パークそもそも何が問題なのか。企業を取り巻く環境が厳しくなっていることだろうか。それもある。景気の良し悪しに関係なく、競争はかってないほど熾烈になっている。変化のスピードもかってないほど速まっている。現在の企業幹部が社会に出たころは、投資家がおとなしかったが、いまでは容赦してくれない。しかし、これらの要因だけでは、慢性的ともいえる目標の未達成や失敗は説明できない。一方、こうした環境のなかでも、毎年目標を達成している企業がある。GE、ウォルマート、エマソン・エレクトリック、サウスウエスト航空、コルゲート・バームオリーブがその代表だ。
 目標を達成できなかったとき、良く使われる言い訳が、CEOの戦略が間違っていたというものだ、たいていの場合、戦略自体は原因ではない。戦略が失敗するのは、きちんと実行されていないからだ。起きるはずのないことが起きない。組織に実行できるだけの能力がないのか、リーダーが経営環境のなかで直面する問題を読み違えたのか、あるいはその両方だ。(第1章 第1章 誰も気づかないギャップ P.19)

本の帯には、全米ベストセラー・ビジネス書/実行は、リーダーの最大の仕事!と書いてありました。10年ぐらい前、「戦略参謀」というシステムを作りながら、経営の勉強を本格的始めたとき読んだ本です。P4「はじめに」の部分に「印材のプロセスがあり、戦略のプロセスがあり、予算・業務のプロセスがある。だが、GEのプロセスと違って、アライド・シグナルのプロセスは結果を出していなかった。これらのプロセスを徹底して管理すれば、確実に結果が得られると書いてあります。
 先週、ビジネスモデルと業務システムのことを書きました。どんな戦略でも優劣と当たり外れがあります。目標達成の精度を上げるためには、バランス・スコアカードで戦略を構築し、PDCAサイクルを実践して、KPIを定期的にメンバーと確認するというしくみが業務システムとして定着していなければならないことが再確認できました。原点・・・に返って、この本を読みなおします。「経営は「実行」明日から結果を出すための鉄則!」チャレンジします。

週間ダイヤモンド2016年9月10日号『現代に通じる「不敗の戦略」孫子』

週間ダイヤモンド2016年9月10日号

週間ダイヤモンド2016年9月10日号『現代に通じる「不敗の戦略」孫子』伝統か変化か・・・。名刺や封筒のメーカーとして知られる山櫻の市瀬豊和社長は、「同族企業では変えることと変えないことの線引きが難しい」と本音を漏らす。
そんな市瀬社長が経営判断で迷ったときに参考にするのが孫子の兵法。特に市瀬社長が経営に生かしたのが、孫子の「戦わずして勝つ」という考え方だ。名刺や封筒の業界は紙という製品の特質上、競合との差別化が難しく、価格競争になりがちだ。
そこで市瀬社長は、2012年から山櫻の経営ドメイン変更に踏み切った。「山櫻は名刺や封筒を通して、人と人との“出会い”を提供していた(市瀬社長)ことに気づき、「紙製品の総合メーカー」から「出会ふをカタチに」を経営ドメインとする「出会い創造メーカー」を目指したのだ。
 “出会い”にフォーカスすることで、名刺や封筒以外の製品も多く手掛けることになった。例えば、組み立て式写真立ての「フォカド」。写真を入れて手渡した封筒を組み立てると、メッセージ付き写真立てに変身するという商品で、テレビや雑誌で取り上げられ、業界内で話題になった。
13年には、こうした付加価値の高い紙製品のブランド「+labプラスラボ」を立ち上げ、更なる新規顧客の開拓にまい進。実際、名刺や封筒といった従来のコア事業以外の成長は著しく、15年は09年比で約200%の売上を記録している。既存の事業領域にとらわれることなく、山櫻はこれからも変化し続ける。(P52「山櫻」戦わずして勝つ 新市場開拓で成長持続)

本ではなく雑誌です。さらに、孫子ではなく事業ドメインです。
事業ドメインのことがもっと知りたくて本を読んでいます。最近読んだのは、日本の経営学者榊原清則氏の「企業ドメインの戦略論~構想の大きな会社とは~」です。2013年に発行された本ですが、電子書籍よりありませんでした。
これまで読んだ本の中では、私にとってわかりやすく事例も多く記載してあるのですが、大企業の事例が中心なので、以前読んだ、週刊ダイヤモンドの記事を思い出し書きました。
「山櫻」はHPを見ると、1931年銀座(木挽町)に市瀬商店を創業。名刺・はがき・挨拶状など台紙紙類の販売をする会社でした。創業80周年のサイトをみると2008年からインターネット通販を始めています。
会計事務所の顧客である、小規模事業の経営者に事業ドメインをわかりやすく伝えたいと考え、関連する本はこれからも読み続けます。ドメインの定義をしてからビジョン→経営戦略→経営計画と進むのが、定石です。

「事業性評価融資(最強の貸出増強策)」中村中著

ビジネス教育社(2016年9月発行)

「決定版バランス・スコアカード」吉川武男著⑥ローカルベンチマークによる金融機関の立場を理解できる税理士の選定
 このローカルベンチマークの特徴は、第一段階で「地域の経済・産業の現状と見通しの把握であり、金融機関が重点的に取り組むべき企業の選定」をすることになっています。そのために、経済産業省では、「ローカルベンチマークにおけるRESAS(地域経済分析システム)の活用について」の小冊子を作成しています。
(4行省略)
 地域金融機関はこのRESASを活用して、「地域の経済・産業の見通しの把握」や「重点的に取り組むべき企業の選定」をすることになります。
 同時に、各地域金融機関とともに、半期又は通期ごとに開始だし増加目標や事業性評価融資の残高目標を設定すると思います。金融機関によっては、各支店ごとの目標にしたり、本部が選んだ「重点的に取り組むべき企業の特定」先に対する目標設定を行い融資残高の増加策を図ると思います。当然ながら、この目標設定時点では、個別の企業の第2段階の財務情報や非財務情報の詳細はわかりませんから、金融機関としてはこの目標達成に向けて、核企業ごと、その支援者である税理士や認定支援機関等にローカルベンチマークの作成や対話を求めることになると思います。(P.220)

中村 中先生のお話は、9月21日福島の㈱ビジョンナビゲート主催の「金融対策セミナー」で初めて聞きました。銀行マン「半沢直樹」のテレビドラマを事例に、金融機関の融資に対する姿勢を熱く語り、事業性評価の必要性を訴えておられました。(三菱銀行出身で、現在は資金コンサルタント・中小企業診断士をしておられます)
 ローカルベンチマークに着目して、事業性評価の重要性を知り、2017年度は「経営力向上計画」に取り組むことに決め、事業別分野指針から非財務情報を得意のバランス・スコアカードで表現してみました。「経営力向上計画」には3~5年の事業分野別の目標指数(定量目標)と取り組むべき項目(定性目標)が
示されています。定性目標を実現するにはバランス・スコアカードしかないと改めてわかりました。レジュメができ次第、「軍師の会」のメンバーにも配り一緒に、金融機関に選ばれる認定支援機関を目指します。
*RESAS(地域経済分析システム)https://resas.go.jp/#/13/13101
 →ビックデータの活用はすでに始まっています。

「二代目が潰す会社、伸ばす会社」 久保田章市

日本経済新聞社刊 (2013年7月発行)

「二代目が潰す会社、伸ばす会社」 久保田章市(5)企業もアンチエイジングをしないと老いてしまう
 中小企業の経営者において、経営革新が不可欠な第一の理由は、「時代とともに市場(顧客)が変わり、技術が進歩する」からです。
 今、レコードの事例で説明しましたが、ブラウン管テレビ、タイプライター、木製バット、等でも同じ事が言えます。現在進行している携帯電話からスマートフォンへの変化もその一つです。製品だけではなく、公共事業の削減、少子化の進展、メーカーと小売店が直接の取引を行う「中抜き」、インターネット販売の普及などの変化もあります。こうした市場や環境の変化に対応できないと、時代の変化に取り残されてしまいます。
 人間に「老化」があるように、企業にも「老化」があるとすれば、それは「時代の変化に対応できないこと」です。人間の場合、老化を予防し抑制する「アンチエイジング」が注目されていますが、企業の経営革新は「経営革新」だと思います。
 第二の理由は、「中小企業では事業領域が限られる」ことです。
 大企業であれば、多角化は普通です。
 (9行省略)
 このように中小企業においては、そもそも「時代とともに技術が変化する」ことに加え、中小企業ならではの特徴である「事業領域が限られる」ために、経営革新に取り組まなければならないのです。
(P134)

 この本は、商工会の依頼で開催する後継者育成塾で「わかりやすい説明」をしたくてタイトルにひかれて買いました。上記のページは、第4章「先代にできないことをやる」の一部です。
 □2013年と今では、この本で表現している時代の変化はかなりスピード
が増している
 □本では、中小企業の人材、資金、立地などの制約から事業領域は限られる。
もし、柱となる商品や事業が市場の変化や顧客のニーズに合わなくなれば、
事業の継続は難しくなる
 □よって、事業領域を見直すために経営革新に取り組む必要がある。
と述べています。
 後継者が先代から学び取り組むべきことは多くありますが、最も重要で難度が高いのは「事業領域の見直し」ではないでしょうか。
 □今、どのような事業を行って、今後どのような事業を行おうとしているのか
 □わが社はどんな企業で、これからどんな企業になろうとしているのか
経営者の平均年齢は60歳を超えています。これから先のことは考えにくい年代と言えます。それに対して、後継者が30前後とすれば、これから社長になると想定される10年後、社長になってからの20年後・・・社会環境の変化を想定した事業領域を考えることができるはずです。
“経営革新”認定支援機関としての原点はそこにあります。

「みんながしらない超優良企業」 田宮寛之(3)

講談社+α新書(2016年7月発行)

「みんながしらない超優良企業」 田宮寛之(5)鉱物資源は都市にあり
現代の宝の山都市鉱山
 世界人口が増加すれば、水や食料だけでなく、鉱物資源も足りなくなる。鉱物資源を短期間に、大量に掘り出すのは困難だ。また、行き過ぎた資源調達は資源の枯渇をもたらす。そこで注目されれるのが「都市鉱山」だ。
 日本といえば、資源に乏しく輸入に依存しているイメージがある。「実は日本は資源大国なのだ」と言ったら驚く人が多いはず。日本の山を掘っても大した資源は出てこないが、「都市鉱山」には豊富な資源が眠っている。
 では、都市鉱山とは何だろう。
 家電製品やIT製品の中には貴金属やレアメタル(希少金属)が含まれている。都市では、使用済みの家電製品やIT製品がゴミとして廃棄されているが、このゴミの山は単なるごみの山ではない。貴金属やレアメタルうを含んだ価値のあるゴミの山なのだ。そこでこれを都市鉱山と呼ぶ。
 国立研究開発法人である物資・材料研究機構の調査によると、日本の都市鉱山にある金の量は、役6800tと世界の埋蔵量4万2000tの16%に達する。これは世界最大の金産地である南アフリカの埋蔵量を上回る。
 都市鉱山には普通の九山にはない3つノメリットがある。
 第1に、探査の必要がない。
 第2に、埋蔵量を予測するのが簡単。
 第3に、都市鉱山では効率的に貴金属やレアメタルを取り出すことが可能だ。
 同様に銀は6万tで22%、液晶に使用されるインジュウムは16%、男子部品に使用される錫やタンタルはそれぞれ11%、10%となっている。
先述したように世界人口はどんどん増加していく。まず心配になるのは食料不足だ。日本のように豊かな国に住んいると食料がなくなって飢えることなど考えもしないが、世界的にみると「食料危機」は現実的な大問題だ。食料危機の懸念があるならば、食料をどんどん作るしかない。そこで、必要になるのは農業機械、化学肥料、農薬、種、そして家畜に与える資料だ。
 これから生産するきぎょうは地味なイメージがあって、学生にも人気があるとは言えない。しかし、これからこうした企業群は間違いなく成長していくだろう。
(P41)

http://news.livedoor.com/article/detail/6884550/
上記のアドレスは、池上彰氏のそうだったのか「10年後ニッポン」というブログです。ここには、実は資源大国のニッポンと書いてあり、
□海に目をむければ、日本は資源大国だ「オーシャンメタル」ある
□金、銀、鉛、インジウムは国別埋蔵量の順位で、日本が第1位に相当
□日本近海、次々に見つかる新資源、天然ガス消費量100年分のメタンハイドレード
□閉山、夕張炭鉱に天然ガス田が存在!炭層メタンに世界が注目
□石油資源開発が新潟県で天然ガス産出テスト成功

等、資源大国日本を裏付ける情報がいっぱい載っています。最近、ロシアのサハリン州から日本へ天然ガスを供給するパイプラインのことが報道されました。
「都市鉱山」や池上彰氏のブログをみて、国の資源政策で私達の生活はどのように変わっていくのか関心を持つ必要があると感じました。
 小規模事業者は、外部環境の変化に積極的にかかわっていくことは困難ですが、これからどんな取り組みをしていくのか(事業領域を考える)ために、“資源”についても興味を持って取り組む必要があることがわかりました。

「みんながしらない超優良企業」 田宮寛之(2)

講談社+α新書(2016年7月発行)

「みんながしらない超優良企業」 田宮寛之(4)世界を食料危機から救う「食料ビジネス」
 先述したように世界人口はどんどん増加していく。まず心配になるのは食料不足だ。日本のように豊かな国に住んいると食料がなくなって飢えることなど考えもしないが、世界的にみると「食料危機」は現実的な大問題だ。食料危機の懸念があるならば、食料をどんどん作るしかない。そこで、必要になるのは農業機械、化学肥料、農薬、種、そして家畜に与える資料だ。
 これから生産するきぎょうは地味なイメージがあって、学生にも人気があるとは言えない。しかし、これからこうした企業群は間違いなく成長していくだろう。(P31)

 さらに本では、グローバルに展開している農業機械メーカーや農薬メーカー、化学肥料、種苗、飼料企業、が紹介され、さらに農業物輸出増加を成長戦略に考えるべきであると書いている。
 先日、有機栽培の肥料を作っている会社の社長が将軍の日(中期経営計画作成)にきてくれました。この会社は、1年ほど前に社長が病気で亡くなり30代で後継者が社長に就任しています。その社長にもこの本を進め、これからの事業領域を考える上で参考になったと言っていただきました。
 海外に、食料関係の輸出を始めましょう・・・ということではなく、本に紹介されている住友化学、日本農薬、日産化学工業、アース製薬、大日本除虫菊・・・のような会社と取引している先、そこと関連のある取引をしている会社がわが社の取引先にないか考えてみましょう。私は、近江商人の三方よし(売り手よし、書いてよし、世間よし)が経営理念になって、それを実行している会社が「いい会社」だと考えます。経営理念が貫かれ、伸びる市場に浸透している会社、そこに関連する取引先がわが社にあれば、そことの取引を見直すきっかけができます。ニッチなところで商売をしているのが中小企業です。伸びる市場、伸びている会社との取引を考えることで、自社がカバーすべき事業の領域(事業領域)を再定義することができるのではないでしょうか。